Основы управления АТП

I. Функции управления. Классификация функций.

II. Процесс управления, его элементы и этапы.

III. Система управления АТП.

IV. Виды организационных структур управления предприятием.

V. Оперативное планирование и управление грузовыми автоперевозками.

VI. Управление качеством перевозок на АТП.

I. Управление - целенаправленное воздействие субъекта на объект для организации и координирования деятельности коллективов и отдельных работников в процессе производства.

Необходимо осуществлять ряд функций управления. Они раскрывают сущность и содержание управленческой деятельности на любом уровне. Функции управления показывают, что и как делает субъект, чтобы точнее отобразить объект, формулируются цели, разрабатывается и осуществляется управление воздействием и контролируется его выполнение. Таким образом, под функцией управления понимается особый вид деятельности, представляющий собой совокупность действий или решений, осуществляющихся при управлении предприятием.

Функции управления закрепляются за отдельными работниками, и каждый отвечает за качественное выполнение своей функции. Закрепляются функции должностными инструкциями. Кроме инструкций разрабатываются положения об отделах, в которых определяется статус отдела на предприятии, и устанавливается ответственность каждого отдела за разработку вопросов, входящих в компетенцию данного отдела.

Функции управления возможно осуществить только в том случае, если на предприятии будет организована система передачи информации.

Все функции можно классифицировать по ряду признаков на группы. Это необходимо для:

1. установления объема работ по каждой функции управления;

2. для определения численности управляющих работников;

3. повышения производительности инженерно-управленческого труда на основе концентрации объема работы и специализации работников по видам работ;

4. рационального построения структуры аппарата управления;

5. прогнозирования потребности в специалистах и их подготовленности в сети учебных заведений.

Функции управления можно подразделить по содержанию на основные и по направлению воздействия на конкретные объекты производственно-хозяйственной деятельности на специфические. Деление функций по содержанию является основополагающим и определяет перечень основных задач, которые призвано решать управление.

II. Элементами процесса управления являются функции управления. Содержание процесса управления раскрывается в функциях:

1) прогнозирование;

2) планирование;

3) организация;

4) регулирование или координирование;

5) стимулирование;

6) контроль;

8) анализ.

Процесс управления состоит из этапов:

1. подготовительный;

2. исполнительный;

3. контрольный.

На первом этапе выполняется функция прогнозирования и планирования. Второй этап - организация, регулирование, стимулирование. Третий этап - контроль, учет, анализ.

Все три этапа объективно необходимы. Отсутствие какого-либо этапа приводит к некачественному управлению. Процесс управления представляет собой замкнутый цикл (прогноз → планирование → организация → регулирование → стимулирование → контроль → учет → анализ → прогноз.

III. Система - определенная совокупность элементов, образующих целое, обладающее особенностями, которые отсутствуют у составляющих его элементов.

Предприятие состоит из управляющей и управляемой подсистем, т.е. субъекта и объекта управления.

Управляющая система: административная, подсистема информационного обеспечения, подсистема методов управления.

Управляемая система: подсистема рабочей силы, средств труда, предметов труда.

Выделяется технологическая подсистема, экономическая, организации производства.

Административная система включает специалистов различной квалификации, которые делятся на группы:

1. руководители;

3. технические исполнители.

Система управления должна удовлетворять ряду условий:

1) между элементами системы должны существовать причинно-следственные связи между управляющей системой и управляемым объектом, т.е. они реагируют взаимно на изменения, возникающие у того или иного. Поэтому здесь прямая и обратная связь.

2) система управления должна обладать способностью перехода из одного качественного состояния в другое;

3) необходимо наличие в системе управления параметра, воздействием на который возможно изменить течение процесса;

4) необходимо обеспечить в системе управления возможности передачи, накопления и преобразования управляющей информации;

5) система управления должна представлять собой единое целое.

IV. Структура - относительно устойчивый способ организации элементов системы, позволяющий сохранить качество системы при изменении внутренних или внешних условий. Структура - это строение системы. Под структурой управления понимается организационная структура взаимосвязи и взаимоподчиненности управленческих органов, руководителей и управляемых объектов.

Типы структур управления:

1) линейный;

2) функциональный;

3) смешанный;

4) матричный.

Линейный тип характерный тем, что каждое структурное подразделение подчинено лишь одному руководителю, от которого и получает указания по всем вопросам.

Преимущества:

1. принцип единоначалия;

2. высокая оперативность.

Недостатки:

1. руководитель должен обладать широким диапазоном знаний, чтобы мог ответить на любой вопрос, касающийся подразделения, которым он руководит.

Такая структура применяется на низких уровнях управления.

Функциональный тип - управление одинаковыми функциями в разных подразделениях передается в ведение одного руководителя, который специализируется на руководстве данной функции. Если выполняется две или более различных функций, то и руководителей будет два и более.

При нарушении принципа единоначалия применяется смешанная структура.

V. Оперативным планированием и управлением грузовыми автомобильными перевозками в АТП занимается служба эксплуатации.

Основные задачи службы эксплуатации - своевременное и полное выполнение обязательств по перевозке грузов при эффективном использовании подвижного состава.

Диспетчерская группа занимается оперативным сменно-суточным планированием, выдает путевые листы и товарно-транспортные накладные. Также осуществляет выпуск подвижного состава на линию и принимает его при возвращении. Ведет прием путевых листов, ТТН, координирует работу автомобилей на линии, составляет сменно-суточный отчет о выпуске на линию и суточный отчет о работе автомобилей.

Группа предварительной обработки товарно-транспортных документов заполняет путевые листы и товарно-транспортные накладные в АТП согласно инструкциям о порядке расчетов за перевозки грузов автотранспортом.

Группа суточного планирования перевозок на основании данных группы приема заявок разрабатывает сменно-суточный наряд-приказ на работу грузового автомобиля.

Клиентурная группа изучает грузопотоки и грузооборот, состояние подъездных путей и погрузо-разгрузочных пунктов, заключает годовые договора на перевозку грузов и пользование автомобилями, осуществляют годовое, квартальное, месячное, декадное планирование, учет и анализ перевозок грузов и составляют соответствующую отчетность.

Группа контейнерных перевозок решает вопросы организации этих перевозок, т.е. вопросы организации завоза-вывоза контейнеров, работы контейнерных пунктов.

Группа графиковых перевозок занимается организацией этих перевозок, в том числе по системе тяговых плеч.

Группа линейных диспетчеров включает персонал, находящийся непосредственно в местах погрузки-разгрузки подвижного состава и обеспечивает эффективную работу автомобилей на линии.

КРГ контролирует работу автомобиля на линии, ведет товарно-транспортную документацию и др.

VI. Под качеством транспортной продукции понимается совокупность свойств перевозочной системы, обуславливающая ее способность удовлетворять потребность населения и экономики в перевозках.

К числу свойств, определяющих качество транспортной продукции, относятся:

1) полнота удовлетворения потребностей экономики и населения в перевозках и во всех видах услуг;

2) обеспечение сохранности, количества и качества перевозимых грузов;

1. Экономико-правовые основы деятельности предприятия

Полное наименование организации - Общество с ограниченной ответственностью «СОВИНВЕСТ-ЛОГИСТИК», сокращённое ООО «СовИнвест-Логистик».

Год образования - 2009г.

Юридический и фактический адрес - 170100, г. Тверь, ул. Советская. д.52. ИНН / КПП: 69-50-15410-5 / 69-50-01-001ОГРН: 1-12-69-52-01989-7

Высшим органом управления ООО «СовИнвест-Логистик» является Учредитель, к компетенции которого относятся такие основные вопросы как: внесение изменении и дополнении в устав общества или утверждение устава общества в новой редакции; реорганизация общества; ликвидация общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов; увеличение уставного капитала Общества; образование единоличного исполнительного органа общества (Директора), досрочное прекращение его полномочий; утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках (счетов прибылей и убытков), а также распределение прибыли по результатам финансового года и ряд других вопросов отнесенных ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» к его компетенции Основным органом управления и контроля, подотчетным Учредителю является: Директор, который осуществляет текущее управление предприятием и контроль за финансово-хозяйственной деятельностью.

Общество создано в целях удовлетворения потребностей населения и предприятий. Транспортно-экспедиционная компания «СовИнвест-Логистик» предоставляет полный спектр логистических услуг для частных и юридических лиц. Транспортные перевозки грузов осуществляются по всей территории России, в страны СНГ и Европы, а также на сегодняшний день открыты актуальные направления по грузоперевозкам в Казахстан и Белоруссию. В перечень выполняемых работ входит планирование, организация и непосредственно доставка грузов различных категорий по месту назначения.

Автопарк компании сформирован из современных грузовых автомобилей, находящихся в идеальном техническом состоянии. С учетом решаемых задач будет подобран транспорт необходимой грузоподъемности и подходящего типа кузова. Все автомобили оснащены системами сотовой связи для удобного контроля передвижения груза в режиме реального времени. Это позволяет сделать услуги грузоперевозок максимально безопасными и оперативными. Доставка выполняется водителями высокой квалификации, что гарантирует полную сохранность перевозимых объектов независимо от их категории, веса и габаритов.

2. Структура управления

Говоря о структуре управления ООО «СовИнвест-Логистик» можно сказать, что управление зависит от формы юридического существования организации.

ООО «СовИнвест-Логистик» представляет собой общество с ограниченной ответственностью, т.е - это коммерческая организация учрежденная несколькими лицами, уставный капитал которой разделен на доли определенных размеров. Размер доли каждого участника зафиксирован в учредительных документах.

1. Ответственность участников.

Участники не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков в пределах стоимости своих вкладов.

2. Учредительные документы.

На ООО «СовИнвест-Логистик» организационную основу юридического оформления составляют два основных документа:

Учредительный договор, который подписывается всеми учредителями.

Устав, который утверждается учредителями.

3. Управление.

Высшим органом управления является общее собрание участников. Исполнительным органом управления является Директор.

4. Право выхода из товарищества .

Участники могут выйти из общества в любое время независимо от согласия других участников. Участник может передать свою долю другому частнику, если не запрещено уставом, то третьему лицу.

Организационную структуру предприятия можно представить следующим образом: (см.схему 1)

Организационная структура ООО «СовИнвест-Логистик»

Коммерческое управление реализует маркетинговую стратегию предприятия, осуществляет заключение и сопровождение договоров с поставщиками, формирует и ведет нормативную базу по труду.

Инженерное управление отвечает за работу станций гарантийного и послегарантийного обслуживания.

Финансово - экономическое управление занимается финансовой отчетностью и предоставлением отчетов в соответствующие организации, а также контролирует финансовые потоки фирмы, и распределяет их в соответствии со стратегическим планом предприятия.

Управление менеджмента проектов отвечает за научную обоснованность выбранной стратегии управления и экономического развития предприятия.

Техническое управление на предприятии берет на себя функции технического контроля, занимается технической проверкой поступающих в продажу автомобилей на отсутствие брака, на подлинность торговой марки и на соответствие требований, которые предъявляет российское законодательство к подобным видам услуг.

3. Внешняя среда

логистический автопарк организационный

Внешняя среда организационно-экономической деятельности компании в сфере логистики представляет собой совокупность законодательных актов и концепций государства по реформированию отрасли, существующего опыта и подходов управления хозяйством со стороны государства и поставщиков транспортных услуг.

Цель разработки механизма совершенствования организационно-экономической активности в общем виде можно охарактеризовать как такое целеполагание и выстраивание внутренней среды и компании, которое бы позволило осуществлять безубыточную и эффективную деятельность последней при выполнении и частичном изменении условий, представленных внешней средой.

Общее кризисное состояние мировой и национальной экономики не могло не отразиться отрицательно на работе транспортно-экспедиторской отрасли РФ. По оценке ассоциации экспедиторов, общий грузооборот российского транспорта в 2014 г. составил приблизительно 87% к уровню 2013.

Учитывая такое положение в отрасли, можно сказать, что направление деятельности холдинга ООО «СовИнвест-Логистик» является очень перспективным. Однако, фактор наличия сильной конкуренции на рынке и наличие массы негативных внешних факторов заставляют искать способы для повышения конкурентоспособности компании и укрепления ее места на рынке. Необходимо дать общую краткую оценку деятельности компании, выявив сильные и слабые стороны. Внутренними преимуществами компании в конкурентной среде можно назвать:

возможность предложения клиентам комбинированной услуги таможенного оформления вместе с экспедированием, что является важным фактором при выборе компании с точки зрения клиента. Способствует большей четкости и оперативности работы.

Наличие официальной лицензии на брокерскую деятельность. Этот фактор повышает надежность компании в глазах клиентов и контрагентов, позволяет ускорять процессы работы с таможней.

широкий круг предоставляемых компанией услуг. Благодаря присутствию в штате компании специалистов по различным логистическим направлениям, компания может удовлетворить широкие потребности своих клиентов и предложить им разнообразный сервис.

результатом многолетнего опыта работы на рынке экспедиторских услуг и положительной репутации компании стало наличие достаточного числа крупных постоянных клиентов, это позволило компании пережить кризисный год и продолжать развиваться дальше.

Можно также выделить некоторые слабые места организации холдинга, на которые следует обращать серьезное внимание при анализе.

Не достаточно эффективная кадровая политика компании. Нехватка специалистов в определенных отделах. Частная смена кадров и их избыток в других.

Консервативная политика собственников компании. В основном это касается перспективных планов развития по завоеванию новых рынков, открытию новых офисов, расширению пакета услуг.

Отсутствие PR-отдела в компании и как следствие недостаточная известность компании на рынке потенциальных клиентов.

Говоря о внешних позитивных и негативных факторах, можно выделить в качестве преимуществ стабильный спрос на услуги, предоставляемые компанией, хорошую репутацию компании в таможенных и клиентских кругах. А в качестве внешних угроз компании: нестабильность таможенной политики РФ, сильную конкуренция на рынке экспедиторских услуг, специфику работы с морскими линиями- монополистами.

4. Стратегический менеджмент

Стратегический план предприятия жилищно-коммунальной сферы состоит из следующих базовых элементов:

1. Миссия, цели и задачи компании.

2. SWOT-анализ и сравнительный анализ с другими компаниями.

3. Соответствие стратегическому плану города.

4. Стратегические мероприятия на 5-7 лет.

Стратегический план развития компании содержит кадровый раздел (развитие кадрового потенциала предприятия), программный раздел, раздел энергоэффективности, инновационно-технологический раздел, раздел ремонта, раздел развития связи с потребителями, медиа раздел (создание благоприятного имиджа), экономический раздел (план финансово-экономической деятельности).

Разработанные методы являются основой комплексной программы управления деятельностью управляющих компаний в сфере логистики, включающей модели, специализированные под работу подразделений компании, отличающейся комплексностью сбора, обработки и хранения информации, поступающей из разных источников для разных подразделений, позволяющей получать объективную и достаточную информацию для принятия решений в приемлемые сроки.

Подготовка инструментария - разработка метода организационного решения поставленных задач. Для того чтобы реализовывать планы по совершенствованию, необходимо оптимизировать рабочее время сотрудников ООО «СовИнвест-Логистик», сократить до минимума периоды обработки необходимых данных. Для этого необходимо создание и внедрение корпоративной информационной системы - комплексного программного продукта, выполняющего большую часть рутинной работы подразделений компании, в частности финансово-экономического отдела, связанного с обработкой информации.

В программе представлены следующие модули: техническая инвентаризация обслуживаемого фонда, расчеты с населением, расчеты с абонентами, расчеты с подрядчиками по перевозкам, пообъектный финансово-хозяйственный учет, финансово-экономический анализ.

Созданная на основе разработанных методов программа, отличаясь своей универсальностью и уникальностью для отрасли в целом, решает главную задачу автоматизации бизнес-процессов - обеспечение точности и своевременности получения необходимой информации без привлечения дополнительных экономических ресурсов. Разработанный механизм совершенствования организационно-экономической деятельности, включающий в себя аналитические методы и методы планирования (финансовое прогнозирование и стратегическое планирование деятельности), является научно обоснованным прикладным инструментом повышения эффективности деятельности ООО «СовИнвест-Логистик».

5. Принятие и реализация управленческих решений

Логистика является социально-значимой и в то же время проблемной отраслью российской экономики. Для преодоления кризиса отрасли актуально применение информационных технологий для обеспечения информационно-аналитической поддержки принятия обоснованных решений в этой сфере на основе объективной информации по отрасли и региону в целом.

Система управления имеет сложную иерархическую структуру, включающую множество предприятий и организаций, распределенных по большой территории и самостоятельно решающих проблемы информационного обеспечения. В настоящее время в системе управления нет единой системы классификации и кодирования информации, сбор данных не стандартизован и не достаточно автоматизирован. Данные для принятия решений поступают из разронянных источников по телефону, по электронной почте, на бумажных носителях и т.д. такие данные зачастую оказываются неточными, не согласованными, противоречивыми, сбор данных осуществляется не оперативно. В связи с этим первоочередной задачей для обеспечения информационно-аналитической поддержки принятия решений в сфере является создание хранилища данных для сбора, накопления и хранения интегрированной и консолидированной информации.

Для эффективного использования хранилища данных для информационно-аналитической поддержки принятия решений в ООО «СовИнвест-Логистик» основополагающими являются решения по выбору его структуры. Основной структуры хранилища данных является многомерная модель данных обеспечивающая эффективность алгоритмов обработки и анализа данных. Таким образом, разработка структуры хранилища данных и разработка алгоритмов его использования должны идти параллельно.

В ходе принятия многих решений по оперативному управлению и планированию развития, таких как оценка деятельности, распределение ресурсов, выбор оптимальной стратегии и др., управляющие воздействия формируются в соответствии с оценками объектов по набору критериев. В этом случае существенной информационно-аналитической поддержкой принятия обоснованных решений является ранжирование объектов ООО «СовИнвест-Логистик» по набору критериев с учетом относительной важности критериев.

6. Управление предприятием

В ближайшее время ООО «СовИнвест-Логистик» ставит перед собой следующие цели:

Продолжить дальнейшее расширение клиентской базы.

Увеличить грузооборот складского терминала.

Полностью использовать текущие мощности.

Складской комплекс ООО «СовИнвест-Логистик»позволяет разместить груз, как на краткосрочный, так и на длительный период хранения. Складские помещения обеспечивают максимально оперативную работу с грузами.

опологически складской терминал состоит из нескольких зон, каждая из которых несет определенную функциональную нагрузку (приемка товара, его хранение, комплектация и отгрузка). Каркас здания собран из металлических конструкций, стены и кровля - сборные сэндвич-панели. Пол терминала изготовлен по европейским технологиям и способен выдерживать нагрузки до 20 тонн на 1 м2 . Комплекс может принимать, проводить складскую обработку, хранение и отгрузку свыше 500 тысяч тонн грузов в год.

Согласно принятой классификации складской комплекс оказывает услуги категории 3PL. Технология 3PL - означает предоставление комплекса логистических услуг от доставки и адресного хранения до управления заказами и отслеживания движения товаров. В функции 3PL-провайдера входит организация и управление перевозками, учет и управление запасами, подготовка импортно-экспортной и фрахтовой документации, складское хранение, обработка груза, доставка конечному потребителю

Комплекс оказывает следующие виды услуг:

1. разгрузка;

2. выборочная или полная проверка грузов со вскрытием заводской упаковки;

Сортировка;

Хранение;

Инвентаризация (сверка остатков товара на складе раз в месяц, либо по требованию клиента);

Упаковка, переупаковка;

Комплектация заказов;

Кросс-докинг (перегрузка товара без его перемещения в зону хранения);

Стикерование и маркировка (оклеивание товаров уникальными этикетками груза, позволяющие определить его расположение в системе, состав и пр.);

Отгрузка.

Одним из наиболее важных моментов в процессе организации грузовых перевозок является подписание договора о грузоперевозке. В настоящее время этот договор принято считать неотъемлемой частью предоставления вышеупомянутых услуг, даже не смотря на то, что некоторые компании обходятся и без него. Тем не менее, дабы заранее уладить все спорные вопросы, обращаться стоит лишь к тем фирмам, которые составляют и используют в своей регулярной деятельности подобные договора.

Согласно договору о грузоперевозке одна сторона, именуемая Заказчиком, поручает, а вторая (Исполнитель) принимает на себя организацию перевозки грузов, а также осуществление погрузо-разгрузочных работ. В отдельных случаях в подобный договор могут быть включены и некоторые другие виды услуг, в зависимости от желания Заказчика и возможностей Исполнителя.

В число основных обязанностей Исполнителя, согласно этому договору, входит предоставление технически исправного и пригодного для грузоперевозки транспорта, проведение консультаций по вопросам перевозок, среди обязательств которых, в свою очередь, разборка и сборка материалов, которые перевозятся, их упаковка, а также погрузка и разгрузка. Существуют и «второстепенные обязанности» Исполнителя, которые не являются обязательными и которых может и не быть. Например, в случае желания Заказчика Исполнитель может застраховать перевозимый им груз, разработать оптимальную схему для разных видов перевозок, предоставить высококвалифицированную и вооруженную охрану груза в пути следования, обеспечить перевозку холодильником, организовать помощь в таможенном оформлении и многое другое.

Ответственность сторон за нарушение договоров зачастую ограничивается штрафными санкциями. Они могут и не наступить, если неисполнение договора является следствием действия обстоятельств непреодолимой силы (например, стихийные бедствия, массовые забастовки, военные действия, катастрофы, действия и т.д.). При этом в договоре зачастую упоминается та особенность, что сторона, для которой создалась невозможность надлежащего исполнения обязательств, обязана немедленно с момента выявления известить другую сторону о начале и прекращении обстоятельств непреодолимой силы.

7. Управление трудовыми ресурсами

Улучшение использования трудового потенциала - основной источник социально - экономического роста. Отсюда очевидно значение коллективного изучения и анализа основных факторов, определяющих как формирование состава работающих на предприятии, их профессиональную структуру и квалификацию, уровень общей и специальной подготовки, так и пути повышения эффективности труда. В решении этих проблем необходим системный подход, предполагающий рассмотрение проблем труда в тесном единстве с развитием производства, совершенствованием общественных отношений, осуществлением преобразований в системе хозяйствования и управления.

В вопросе развития персонала в условиях финансового кризиса на предприятии произошли изменения, сделан акцент на уровень профессиональной квалификации и компетентность работников. Настоящие профессионалы в период кризиса повышают уровень квалификации, развивают компетенции и приобретают дополнительные знания. Инспектор отдела кадра, главный бухгалтер, бухгалтер, экономист, секретарь, инженер проходят ежегодные курсы повышения квалификации по своей специальности.

Основными задачами отбора персонала являются:

Создание резерва кандидатов для приема на работу;

Формирование требований к профессиям и должностям;

Оценка потенциальных кандидатов.

Поиск кандидатов на вакантные места осуществляется как внутри предприятия так и вне его.

Исходной точкой отбора и найма персонала в ООО «СовИнвест-Логистик» является определение потребности в персонале. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения заполняет заявку потребности в кадрах, требование к кандидату и должностную инструкцию.

Заявка потребности в кадрах заполняется ежегодно в начале года, а также в случаях необходимости, но не менее чем за месяц до фактической даты, с которой новый работник должен приступить к работе.

На основании заявки потребности в кадрах отдел по управлению персоналом производит рекламу вакансий. Сначала производится реклама внутри самой компании ООО «СовИнвест-Логистик». Рекламное объявление помещается на доске объявлений и распространяется электронным путем.

На всех кандидатов, желающих работать в ООО «СовИнвест-Логистик», в отделе по управлению персоналом заполняются анкеты, на основании которых формируется электронная база данных.

Кандидаты, которые соответствуют требованиям, проходят собеседование в отделе по управлению персоналом, а также тестируются у психолога предприятия.

Отдел по управлению персоналом формирует личное дело потенциального кандидата и передает его непосредственному руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность, для ознакомления.

Отбор кандидатов проводит непосредственный руководитель структурного подразделения. В случае, если руководитель не выбрал подходящую кандидатуру, он сообщает работнику отдела по управлению персоналом о необходимости продолжения поиска и уточняет особенности своих требований к кандидату или поясняет, почему представленные ему кандидаты не соответствуют требованиям.

После принятия окончательного решения начальник отдела по управлению персоналом уведомляет всех претендентов на должность. Претенденты, по которым приняты отрицательные решения, получают вежливый отказ в приеме на работу. Информация о них заносится в базу данных потенциальных кандидатов.

После того как кандидата утверждают на должность, составляется трудовой договор. Трудовой договор визируется руководителем структурного подразделения, а также следующими лицами:

Директором филиала;

Начальником отдела по управлению персоналом;

Специалистом по правовым вопросам.

Трудовой договор подписывается гражданином, нанимаемым на работу, и передается на подпись генеральному директору ООО «СовИнвест-Логистик».

Трудовой договор, подписанный генеральным директором, является основанием для оформления приема гражданина на работу.

Прием на работу оформляется приказов по предприятию.

Вновь поступающий работник проходит вводные инструктажи по технике безопасности, производственной санитарии, правила противопожарной безопасности и другим правилам охраны труда.

Введение в должность производится отделом по управлению персоналом и руководителем соответствующего структурного подразделения. Работника ознакомляют со всеми основными положениями ООО «СовИнвест-Логистик». К ним относятся:

Краткое описание организации, её структуры и системы управления, история ООО «СовИнвест-Логистик»

Коллективный договор;

Правила внутреннего трудового распорядка;

Положение о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности.

Принимается участие в реализации программ стимулирования творческой активности работников предприятия, вовлечения их в процесс управления производством.

Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала предприятия и его профессионально - квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика предприятия. Полученные данные были сведены в следующую таблицу:

Таблица 2.

Показатели, характеризующие структуру персонала ООО «СовИнвест-Логистик»

	Величина показателя
Показатель	в 2014 году	в 2015 году
Руководители высшего звена
Руководители среднего звена
Специалисты
Служащие
Мужчины
Женщины
· работающие пенсионеры
· от 45 лет до пенсионного возраста
· от 35 до 45 лет
· от 25 до 35 лет
· до 25 лет
· два высших, аспирантура, докторантура
· высшее образование
· среднее специальное
· общее среднее
· неполное среднее

Уровень профессиональной подготовки по специальности, после проведенного анализа состава персонала, выглядит следующим образом:

Рис. 1 Уровень профессиональной подготовки по специальности сотрудников предприятия ООО «СовИнвест-Логистик»

Из приведенных данных видно, что категория сотрудников, чья профессиональная подготовка более года, за отчетный период заметно изменилась, идет тенденция на понижение с 27% до 22%, а категория работников, профессиональная подготовка которых базируется на высшем образовании, возросла на 7% и составила 27% от общего числа работающих. Это говорит о том, что работники повышают свою профессиональную подготовку, переходя из одной категории в другую. В остальных категориях происходят незначительные колебания.

8. Менеджмент управления организации

Руководство предприятия предоставляет помощь работникам в получении дополнительного, высшего, образования или большего разряда по своей специальности путем выделения дополнительных расходов. Это предложено работникам, что бы заинтересовать их в получении нужного образования и предать стимул в работе.

Новое направление в ООО «СовИнвест-Логистик» получило служебно-профессиональное продвижение, то есть серия поступательных продвижений по различным должностям, способствующая как организации, так и личности. Перемещения на предприятии как вертикальные, так и горизонтальные. Это последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать физическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а так же исходной подготовленности работников обуславливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности. Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.

9. Социально-психологические аспекты менеджмента

Противоположные по своему характеру выводы из того, что следует понимать под концепцией социальной ответственности, порождены спорами о целях организации. С одной стороны, есть люди, рассматривающие организацию как экономическую целостность, обязанную заботится только об эффективности использования своих ресурсов. Поступая, таким образом, организация выполняет экономическую функцию производства продукции и услуг, необходимых для общества со свободной рыночной экономикой, обеспечивая одновременно работу для граждан и максимальные прибыли и вознаграждения для учредителя.

С другой стороны, есть мнение, согласно которому организация - это нечто большее, чем экономическая целостность. Согласно этой точке зрения организация является сложной частью окружения, включающего множество составляющих, от которых зависит само существование организации. К таким составляющим относятся местные общины, потребители, поставщики, средства информации, группы общественного давления, союзы или объединения, а также работники и учредители. Эта многослойная общественная среда может сильно влиять на достижение организацией ее целей, поэтому организации приходится уравновешивать чисто экономические цели с экономическими и социальными интересами этих составляющих среды. Согласно этой точки зрения, организации несут ответственность перед обществом, в котором функционируют, помимо и сверх обеспечения эффективности, занятости, прибыли и не нарушения закона. Организации должны, поэтому направлять часть своих ресурсов и усилий по социальным каналам.

1. По поводу социальной ответственности существуют две определенные точки зрения. Согласно одной, организация социально ответственна, если максимизирует прибыль, не выходя за рамки законов и других установлений. Согласно - другой помимо адекватного реагирования на экономические обстоятельства, руководство обязано ответственно относится к гуманитарному и социальному воздействию деловой активности на работников, потребителей и сообщества, в среде которых функционирует организация. Исходя из этой точки зрения, организации должны вносить позитивный вклад в жизнь общества.

2. Юридическая ответственность, в отличие от социальной, подразумевает соблюдение конкретных законов и норм государственного регулирования, определяющих, что может, а чего не может делать организация. Социальная ответственность, напротив, связана с определенной степенью добровольности реагирования организации.

3. Предложены многочисленные аргументы за и портив социальной ответственности.

4. Некоторые организации разработали программы активного действия в духе социальной ответственности.

5. Затронута тема деловой этики с указанием принципов, определяющих правильный и неправильный подход к ведению дела.

6. Организации имеют возможности предпринимать многочисленные шаги для повышения показателей этичности поведения своих работников.

ООО «СовИнвест-Логистик» работает со стандартным мотивационным пакетом социальных услуг. Предлагаемый социальный пакет услуг сотрудникам при найме на работу и уже работающих сотрудников включает в себя: оплачиваемые больничные (зависит от стажа работы: от полугода до 5 лет - 60%, от 5 до 8 лет - 80%, от 8 лет - 100%), оплачиваемый отпуск 28 дней, оплачиваемые сессии, нормальный уход в декрет, полную выплату в Пенсионный фонд, в Фонд социального страхования, отчисления в Фонд медицинского страхования. Оплачиваемая спецодежда. Курс адаптации и обучения для неопытного сотрудника, для опытного - стажировка, развитая корпоративная культура (участие в праздниках, возможность получить какие-то подарки).

10. Управление конфликтами

Меры, призванные не допустить повторения уже случившихся конфликтов или возникновения новых, спровоцированных самим субъектом, целесообразно сочетать с систематической работой по укреплению "здоровья" коллектива, иначе говоря, по созданию условий, препятствующие возникновению любых конфликтов. ООО «СовИнвест-Логистик» существует несколько таких условий:

1. Сплочение персонала, целеустремленность, избавление от бездельников.

Иное дело людей, связанных одной целью, особенно если эта цель заслуживает морального одобрения, достаточно притягательна для каждого из них и если условием ее достижения являются общие, совместные усилия.

Расхождение интересов и возникновение противоречий - не редкость в этом случае, но, ни то, ни другое не подчиняет себе полностью поведение людей, если общая цель в их сознании занимает более высокое иерархическое положение. Ее наличие и совместная деятельность ради ее достижения создают особое чувство в сопричастности к общему делу, рождает взаимное уважение и внимание к личным интересам, проблемам друг друга.

Целеустремленность, мобилизуя и концентрируя волю человека, помогает лучше ему ориентироваться в событиях и в отношениях с другими людьми. Она придает ему уверенность в себе и спокойствие. Целеустремленные люди обычно менее агрессивны и более терпимы и терпеливы, чем те, которые "сами не знают, чего хотят". Отсутствие ясной цели порождает озабоченность, тревожность в душе человека и повышает его склонность к агрессии и панике. У людей с совпадающими или близкими целями столкновения и противоборство если и происходят, то в более мягкой форме и с менее тяжелыми последствия.

Однако приверженность к общей цели у разных членов коллектива может колебаться в очень широких пределах - вплоть до его полного неприятия - откровенного или маскируемого благонамеренными высказываниями. Такое отношение обычно характерно для сотрудников, не заинтересованных работой и, как правило, слабо загруженных, то есть для тех, кого именуют бездельниками. Наличие такой публики неизбежно и создает очень серьезную и во многом недооцениваемую проблему. Наиболее очевидное зло, которое причиняют бездельники, - то, что они плохо работают, - является наименьшим, исходящим от них. Их недоделки кто-то исправляет. Человек, не загруженный работой, нередко начинает выполнять бесполезную и вредную работу. Бездельники оказывают пагубное влияние на психологический климат организации, нейтрализовать которое куда сложнее. Тем более что влияние это весьма многоплановое и нередко косвенное. Прежде всего, речь идет о непосредственной реакции нормально работающих сотрудников на сам факт присутствия бездельников в коллективе. Такая реакция имеет обильных фактор проявления - от зависти и попыток последовать их примеру через разнообразные формы раздражения, осуждения и вплоть до стремления силой принудить их к выполнению своих обязанностей. Но в любом проявлении эти реакции отвлекают людей от дела, создают очаги конфликтности, в том числе и без участия и самих бездельников, а лишь на основе расхождения в их оценках и из-за споров о том, как на них воздействовать.

11. Менеджер как лидер коллектива

Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно к:

организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);

руководителю по отношению к подчиненным;

В ООО «СовИнвест-Логистик» нет официальной должности менеджера, его роль выполняет непосредственно директор организации. Он принимает решения о приеме на работу сотрудника, о его увольнении, занимается распределением работ и контроле их исполнения. Директор ООО «СовИнвест-Логистик» является формальным лидером организации, без его разрешения не принимают серьезные решения, заключения договоров с другими организациями, перечисления денежных средств на другие счета и т.д.

Но в ООО «СовИнвест-Логистик» помимо формального лидера есть так, же и не формальный лидер - это секретарь руководителя. К секретарю обращаются за помощью и советом все работники организации. Это очень отзывчивый и добрый человек, она всегда поможет советом и делом. Практически вся документация, поступающая на стол руководителя, проходит через ее руки и она решает, что доводить до руководителя, а что нет. Например, коммерческие предложения, которые приходят на электронный адрес организации сначала просматриваются секретарем, а за тем уже она решает, доводить ли то или иное коммерческое предложение до руководителя или до инженера. Так же к ней обращаются сотрудники организации и поличным вопросом, прося совета как поступить в той или иной ситуации.

12. Контроль в системе управления

Контроль осуществляется руководящими работниками компании. Одной из форм такого контроля является проверка контроля осуществляется при помощи так называемых «чек-листов». Главный бухгалтер осуществляет внутренний контроль за своевременным оприходыванием денежных средств, правильным документальным оформлением, связанным с движением денежных средств; обеспечивает строгое соблюдение кассовой расчетной дисциплины, расходов средств по назначению; ведет учет сводных оборотных ведомостей по материально-ответственным лицам, и сверку их с балансом.

За каждым работникам бухгалтерии закреплен свой участок учета, и в конце месяца итоговая информация передается заместителю главного бухгалтера, который выводит финансовые результаты деятельности и готовит бухгалтерскую финансовую и налоговую отчетность. Далее заместитель главного бухгалтера доводит до главного бухгалтера основные, наиболее важные показатели (затраты, прибыль, рентабельность, налоги и т.д.).

Экономист ведет контроль за соблюдением цен и тарифов в отеле, разработкой штатных расписаний, составлением бизнес-планов.

Также важное значение уделяется такой форме внутреннего контроля как инвентаризация.

Инвентаризация кассы проводится ежемесячно или по необходимости. Назначенная комиссия, в составе заместителя главного бухгалтера в качестве председателя комиссии, бухгалтера и кассира, сопоставляет фактическое наличие денег в кассе с данными бухгалтерского учета. Далее составляется сличительная ведомость, и выводятся результаты инвентаризации. По результатам инвентаризации составляется акт, где отражается результат инвентаризации, который визируется всеми членами инвентаризационной комиссии, а именно главный бухгалтер, бухгалтер и кассир.

Инвентаризация товарно-материальных средств проводится не реже одного раза в год при составлении годовой бухгалтерской отчетности. Также инвентаризация проводится при смене материально ответственно лица, при поступлении сигнала о недостаче и в случае кражи.

Проведение планерок. Еженедельно, по понедельникам, в течение 40-60 минут проводятся планерки с участием всех главных специалистов, где заслушиваются отчеты выполненной за неделю работы, даются новые поручения, сообщаются новости и т.д. После этой планерки, каждый управляющий проводит планерку непосредственно в своем отделе, на которой подчиненным доводится вся информация.

Аттестация рабочих мест в ООО «СовИнвест-Логистик» проводится для определения размеров материального и морального поощрения, выявления кандидатов на повышение в должности и на увольнение.

Аттестация рабочих мест в бухгалтерии проводится один раз в два года. Работники либо повышают свою категорию, либо те работники, которые работали без категории получают ее.

Повышение квалификации. Целью повышения квалификации специалистов ООО «СовИнвест-Логистик» является обновление их теоретических и практических знаний в соответствии с требованиями государственных образовательных стандартов и новыми условиями деятельности.

Главный бухгалтер и начальник коммерческого отдела проходят повышение квалификации всего лишь один раз в два года.

Администраторы проходят курсы повышения квалификации еще реже, один раз в три года.

13. Управление безопасностью предприятия

В ООО «СовИнвест-Логистик» не существует службы безопасности. Все её функции несет на себе генеральный директор компании.

На исследуемом предприятии мы провели анализ условий труда, аппаратуры и оборудования с точки зрения возможности появления опасных факторов, который показал, что условия труда, в которых, находятся работники, не всегда соответствуют нормативным, но в целом по предприятию определенного воздействия на здоровье и работоспособность рабочего не оказывают.

Организационная структура автотранспортного предприятия

Построение правильной организационной структуры является главной задачей любого автотранспортного предприятия (АТП). От рационального состава подразделений органов управления, их связи между собой и взаимодействия с производственными подразделениями в значительной степени зависит эффективность работы предприятия в целом.

Признаками оптимальной структуры управления являются:

небольшое количество подразделений с высококвалифицированным персоналом;

небольшое количество уровней управления;

наличие в структуре управления групп специалистов;

ориентация графика работ на заказчика;

быстрота реакции на изменения;

высокая производительность и низкие затраты.

В стандартной организационной системе управления автотранспортным предприятием можно выделить три самостоятельных блока управления: эксплуатационный, технический и экономический, каждый из которых подчиняется соответствующему руководителю.

Для АТП характерна бесцеховая организационная структура, при которой все функции по управлению сосредоточены в аппарате управления предприятия.

Организационная структура управления большинства АТП является линейно-функциональной. На линейные звенья управления возлагаются функции и права командования и принятия решений, а на функциональные подразделения (например, планово-экономический отдел) – методическое руководство при подготовке и реализации решений по планированию, организации, учету, контролю и анализу по всем функциям производственно-хозяйственной деятельности.

Такая структура характеризуется использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, централизацией принятия решений. Каждый исполнитель подчиняется только одному руководителю. Все указания и решения по функциям управления исполнитель получает от непосредственного руководителя. Между исполнителем и функциональными подразделениями остаются информационные связи методического и консультационного характера. Для того, чтобы решение функционального подразделения стало директивным, оно должно быть утверждено руководителем.

Несмотря на то, что, в принципе, все руководители АТП выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу сотрудников более низкого уровня и т.д. до уровня руководителя, который координирует действия неуправленческого персонала – людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления.

В организациях, состоящих из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Именно она выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

Вообще, в любых организациях, в том числе и АТП, выделяют несколько типов связей. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации.

Горизонтальные связи – это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. Поэтому особый интерес представляет анализ практики и изучение способов установления таких связей. В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям. Так, например, директор может предложить главному экономисту и начальнику отдела кадров самостоятельно решать вопросы установления окладов для работников, поскольку он доверяет им. Но, как только один из них оставит пост по каким-то причинам, руководитель скорее всего вернет это право себе назад и будет им пользоваться до тех пор, пока другой сотрудник не заслужит у него доверия.

Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются линейные и функциональные связи.

Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания. Природа функциональных связей – совещательная, и посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации.

Таким образом, связи обеспечивают целостную работу предприятия, объединяют все его звенья.

Основой же работы предприятия являются функциональные обязанности подразделений. Именно они в итоге и составляют совокупную деятельность предприятия.

Для нормального функционирования АТП необходимо, чтобы все его подразделения работали в нужном графике и в соответствии с потребностями рынка, т.е. должны быть гибкими, а также вовремя и в полном объеме выполнили свои функции.

Например, генеральный директор имеет право распоряжаться средствами и имуществом предприятия, заключать договоры, открывать счета и распоряжаться ими, издавать приказы по предприятию, принимать и увольнять работников, применять к ним меры поощрения и налагать взыскания. Вместе с тем, генеральный директор отвечает за правильное и эффективное использование материальных и трудовых ресурсов предприятия, улучшение условий и охрану труда. Если же говорить в целом, то генеральный директор организует работу коллектива предприятия, а также несет полную ответственность за состояние предприятия и его деятельность.

Э ксплуатационная служба АТП занимается, прежде всего, научной организацией транспортного процесса и эффективным использованием транспортных средств. Она изыскивает возможности для наиболее рационального осуществления перевозок с наименьшими затратами. В целом, на АТП служба эксплуатации на основе всестороннего изучения потребностей призвана обеспечивать более полное удовлетворение нужд заказчиков.

Техническая служба АТП уделяет главное внимание вопросам поддержания
транспортных средств в технически исправном состоянии и обеспечения развития производственной базы, а также осуществляет руководство материально-техническим снабжением предприятия.

Главными задачами технической службы предприятия являются:

разработка и проведение организационно-технических мероприятий по совершенствованию процессов производства, внедрению новой техники, охране труда и предупреждению аварийности.

Исходя из вышеперечисленных задач техническая служба имеет право контролировать техническое состояние подвижного состава, снимать его с эксплуатации, планировать и проводить профилактические и ремонтные работы, привлекать к материальной ответственности за неправильную эксплуатацию подвижного состава, зданий, сооружений, оборудования и т.д., а также лимитировать расходы ГСМ.

Важное место в хозяйственном руководстве и улучшении качественных показателей работы предприятия отводится экономической службе . На основе систематического анализа работы предприятия, автоколонн и других подразделений и исходя из объемных показателей перевозок, их ресурсного обеспечения, экономическая служба определяет пути, по которым должны разрабатываться технические и организационные мероприятия, направленные на повышение технической готовности подвижного состава и совершенствование эксплуатационной и коммерческой деятельности АТП.

В состав экономической службы обычно входит бухгалтерия . Этот отдел во главе с главным бухгалтером проводит учет наличия средств, выделенных в распоряжение АТП, их сохранности и уровня использования, организует выполнение финансового плана, проверяет финансовое состояние предприятия, проводит большую оперативную работу по организации расчетов с клиентурой, поставщиками и финансовыми органами, организует первичный учет расходования материальных ресурсов и денежных средств. Главный бухгалтер несет ответственность за целесообразность и законность расходования средств, и соблюдение финансовой дисциплины.

Таким образом, оптимальная организационная структура АТП является одним из условий эффективной его деятельности. При этом, важно учитывать, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительные функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается. Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный – на принятие решений по специальности. С повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту возрастает. Отсюда руководители предприятия должны обладать высокими профессиональными навыками. Для работников аппарата управления процесс труда представляет собой выполнение совокупности функций, к основным из которых следует отнести планирование, организацию, координацию, контроль, учет, анализ, регулирование. Они наделены и определенными правами, прежде всего, в части поощрения и наказания работников, находящихся в подчинении. По их представлению решаются вопросы найма и увольнения сотрудников.

Но даже при правильно организованной системе управления, ни одно АТП не сможет осуществлять свою деятельность, без ведущей для таких предприятий профессии – водитель. Поэтому одной из важнейших задач АТП является правильная организация труда водителей, так как от их работы во многом зависит выполнение плана перевозок, а следовательно, удовлетворение нужд заказчиков, и в итоге эффективность функционирования предприятия.

Знание классификации расходов автотранспортного предприятия (АТП) облегчает ведение учета расходов по местам их возникновения. По технологическому назначению расходы делятся на основные и вспомогательные. Основные расходы непосредственно связаны с перемещением грузов автомобильным транспортом.

Что представляет собой автотарнспортное предприятие

Автотранспортное предприятие (АТП) - организация, осуществляющая перевозки автомобильным транспортом, а также хранение, техническое обслуживание (ТО) и ремонт подвижного состава.

Классификация автотранспортных предприятий
по роду выполняемых работ

грузовые,
пассажирские (автобусные, таксомоторные, легковых автомобилей),
грузопассажирские,
специальные (скорой медицинской помощи, коммунального обслуживания и др.).

по организации производственной деятельности

автобаза - АТП малых размеров, как правило, вспомогательное подразделение крупного предприятия или крупной организации.
автоколонна (автоотряд) - группа автомобилей, работающая в отрыве от основного АТП.
автокомбинат - комплексное АТП с количеством автомобилей 700 и более, состоящее из основного предприятия и нескольких филиалов, расположенных в районах обслуживания перевозками.
автопарк - АТП со стоянкой и техническим обслуживанием пассажирского транспорта общего пользования.

Классификация рабочих постов
Автотранспортное предприятие состоит из администрации и основных служб:

эксплуатационной - организует и осуществляет перевозки грузов и пассажиров в соответствии с установленными планами и заданиями.
технической - обеспечивает техническую готовность автомобилей к работе на линии, возглавляется главным инженером.
обслуживающей - обеспечивает производство энергоресурсами, информационным обслуживанием, уборку помещений и территории, контролирует качество технического обслуживания и ремонта.

Техническая служба включает следующие подразделения:

производственно-вспомогательные цехи или участки: (агрегатный, слесарно-механический, электротехнический, аккумуляторный, топливной аппаратуры, ремонта холодильных установок, шиномонтажный, кузнечно-рессорный, мойки и смазки, сварочный, медницкий, кузовной, малярный);
зону текущего ремонта;
зону первого технического обслуживания;
зону второго технического обслуживания;
зону ежедневного осмотра.

К обслуживающей службе относятся:

гараж-стоянка,
АЗС,
контрольно-технический пункт.

Технологический процесс ТО и ремонта автомобиля осуществляется на рабочих постах. Различают два метода организации работ:

на универсальных постах - все работы данного вида ТО или ремонта производится на одном посту группой рабочих-универсалов, либо рабочих разных специальностей,
на специализированных постах - объем работ данного вида ТО или ремонта расчленён с учётом однородности работ или рациональной их совместимости.

Работы на постах могут быть организованы параллельно, либо образовывать поточную линию.
Организационная структура управления атп и схема управления предприятием будет рассмотрена ниже

Структура управления автотранспортным предприятием

Осуществление системы планово-предупредительного технологического обслуживания и ремонта должно обеспечивать высокую техническую готовность подвижного состава при наименьших затратах на его содержание. Для надлежащей и четкой организации в производстве технической службы в крупных АТП получила распространение централизованная система управления производством (ЦСУП). Это прогрессивная система, интенсивно внедряющаяся в современных АТП.

ЦСУП пришла на смену существующей ранее агрегатно-участковой форме организации производства, которая постепенно изживает себя. Организационная структура технической службы автотранспортного предприятия при ЦСУП, принятая в Украине, приведена на рис. 3.

ЦСУП ТО и ремонта подвижного состава предусматривает:

1. Централизованное управление работой производственных подразделений отделом управления производством (ОУП)

2. Формирование производственных подразделений по техническому принципу, при котором каждый вид технических воздействий выполняет специализированное подразделение

3. Объединение производственных подразделений, выполняющих однородные работы, в производственные комплексы

4. Восстановление комплексом подготовки производства работоспособности снятых с автомобилей прицепов, агрегатов, узлов

5. Обмен информацией между отделом управления и всеми производственными подразделениями на основе двусторонней диспетчерской связи.

Техническая служба автотранспортных предприятий, объединения состоит из следующих отделов и подразделений:

Производственно-технический отдел (ПТО);

Отдел управления производством (ОУП);

Отдел главного механика (ОГМ);

Отдел материально-технического снабжения (ОМТС);

Отдел технического контроля (ОТК);

Комплекс подразделений, выполняющих техническое обслуживание и диагностику технического состояния автомобилей, их агрегатов и узлов (комплексный участок ТОД);

Комплекс подразделений, производящих работы по подготовке производства ТО и ТР (комплексный участок ПП);

Комплекс подразделений, выполняющих работы по ТР (участок ТР).

Производственно-технический отдел АТП выполняет следующие функции:

Организует, ведет учет и анализирует техническое состояние автомобилей (прицепов), их агрегатов, узлов;

Корректирует режим механического обслуживания;

Составляет месячные (квартальные) планы работ ремонтного участка комплекса подготовки производства по восстановлению агрегатов, узлов, механизмов;

Составляет планы капитального ремонта автомобилей, агрегатов;
- разрабатывает планы и мероприятия по совершенствованию технологического процесса ТО и ТР подвижного состава;

Разрабатывает и проводит мероприятия по охране труда и ТБ.

Отдел управления производством - технического обслуживания и ремонта подвижного состава, обеспечивает сбор информации о наличии производственных ресурсов, объеме и характере работ, подлежащих выполнению.

Отдел главного механика обеспечивает содержание в технически исправном состоянии зданий, сооружений, энергосилового и санитарно-технического хозяйств, обслуживает и ремонтирует оборудование, оснастку, контролирует правильное их использование.

Отдел материально-технического снабжения осуществляет бесперебойное материально-техническое снабжение автотранспортного предприятия, составляет заявки по материально-техническому снабжению и обеспечивает правильную организацию работы складского хозяйства.

Отдел технического контроля осуществляет контроль качества работ, выполняемых всеми производственными подразделениями технической службы, в соответствии с техническими условиями и ТО и ремонт подвижного состава, а также качества продукции предприятий, услугами которых пользуется АТП.

Комплекс ТОД выполняет техническое обслуживание, сопутствующий ремонт и работы по диагностике подвижного состава.

Комплекс ТР объединяет участки, выполняющие работы по замене неисправных агрегатов, узлов, механизмов, крепежно-регулировочные и другие работы по текущему ремонту, технологически выполняемые непосредственно на автомобиле.

Комплекс ПП объединяет следующие подразделения: ремонтный участок, производящий работы по ремонту и обслуживанию снятых с автомобилей (прицепов) агрегатов, узлов, механизмов и изготовлению отдельных новых деталей

Классификация расходов на предприятии

Знание классификации расходов автотранспортного предприятия (АТП) облегчает ведение учета расходов по местам их возникновения. По технологическому назначению расходы делятся на основные и вспомогательные. Основные расходы непосредственно связаны с перемещением грузов автомобильным транспортом. К ним относятся расходы на основную заработную плату водителей с ЕСВ, расход топлива, смазочных и прочих эксплуатационных материалов, расходы на восстановление и ремонт автомобильных шин, амортизация по подвижному составу. Вспомогательные расходы включают расходы на техническое, производственно-техническое и хозяйственное обслуживание, а также управление производством. Образование расходов на техническое обслуживание связано с поддержанием подвижного состава АТП в технически исправном состоянии.

По экономической однородности расходы операционной деятельности группируются по элементам, которые характеризуют использование однородных ресурсов при выполнении транспортировки. Экономическими элементами расходов являются материальные затраты, расходы на оплату труда, ЕСВ, амортизация и прочие операционные расходы.

Па способу отнесения на себестоимость перевозок (работ, услуг) расходы делятся на прямые и косвенные. Прямые расходы - это расходы, которые можно непосредственно отнести на себестоимость того или иного вида перевозок (работ, услуг). На АТП такими расходами являются заработная плата ремонтных рабочих и водителей с ЕСВ, расходы на автомобильное топливо, смазочные и другие эксплуатационные материалы, восстановление и ремонт автомобильных шин, ежедневное техническое обслуживание и текущие ремонты автомобилей, амортизация по подвижному составу. Косвенные расходы представляют собой расходы, которые не могут быть непосредственно отнесены на себестоимость того или иного вида перевозок (работ, услуг), так как носят общий для АТП характер. Это расходы по управлению и обслуживанию производственного процесса. Распределяются косвенные расходы между отдельными видами перевозок (работ, услуг) пропорционально сумме основной заработной платы водителей или автомобиле-дням работы на линии.
По признаку связи с транспортным процессом расходы АТП подразделяются на переменные и постоянные. Размер переменных расходов прямо зависит от пробега автомобилей. К ним относятся расходы на автомобильное топливо, смазочные материалы, техническое обслуживание и ремонт подвижного состава, стоимость восстановления и ремонта шин. Величина постоянных расходов, наоборот, не зависит от пробега автомобилей. В их состав входят расходы, связанные с обслуживанием и управлением деятельностью производственных подразделений, и расходы на обеспечение общехозяйственных нужд.
Себестоимость перевозок

В настоящее время на многих АТП при ведении учета применяют простой метод учета расходов по эксплуатации и содержанию грузового автотранспорта. В своей основе он предполагает обобщение совокупных расходов по объектам, видам работ и услуг, выявление и изучение в процессе контроля над расходами причин невыполнения плановых заданий, увязку расходов с объемом транспортных работ, организацией транспортного обслуживания, эффективность работы автопарка. При этом учет ведется по укрупненным объектам, то есть в целом по грузовому автотранспорту и статьям калькулирования, многие из которых неоднородны по своему содержанию. Так, например, в части амортизации основных средств учитывают амортизацию не только подвижного состава (относящуюся к переменным расходам), но и автогаража, его оборудования и других сооружений (постоянные расходы). Аналогично учитываются расходы и на текущий ремонт основных средств. Прочие расходы также неоднородны: одна их часть входит в общие для гаража (постоянные) расходы, другая - непосредственно в прямые (переменные) расходы отдельных марок грузовых автомобилей.

Все это указывает на объективную необходимость выделить в учете на отдельном аналитическом счете общие для гаража постоянные расходы на содержание и эксплуатацию грузового автотранспорта. На этом счете в течение месяца (года) следует собирать все расходы, связанные с содержанием и оборудованием грузового автотранспорта. В конце месяца они подлежат распределению по счетам расходов на работу автотранспорта (по типам и маркам автомобилей) пропорционально автомобиле-дням пребывания в хозяйстве, а внутри этих групп - пропорционально автомобиле-часам в работе, так как нормативы постоянных расходов рассчитываются на один час работы. Возникает их количественная зависимость от коэффициента выпуска автомобилей на линию (индивидуального для каждого автомобиля) и продолжительности рабочего дня одного автомобиля.

Ввиду того, что учет расходов по эксплуатации грузового автотранспорта, кроме грузовых автомобилей, включает автоцистерны, бензовозы и другие специальные автомашины, необходимо применять в учете ряд аналитических счетов, а именно для эксплуатации грузовых бортовых автомобилей, самосвалов, автомобилей специального назначения. При этом учет расходов следует вести отдельно по видам указанной техники.

В настоящее время на АТП широко используются автомобили специального назначения. Их объем работ не учитывается в тонно-километрах, в то время как расходы, связанные с их выполнением, относят в расходы по эксплуатации грузовых автомобилей. Это сказывается на уровне показателей использования грузового автотранспорта. Поэтому объем работ, выполненный специальными автомобилями, целесообразно учитывать по отработанному времени в часах, а заработную плату водителей таких машин рассчитывать за фактически отработанное время, причем работа каждой специальной автомашины должна быть отнесена к конкретному объекту учета производства. При этом расходы специальных машин должны ежемесячно списываться на соответствующее производство пропорционально отработанному времени в часах. Это позволит более точно распределить расходы между различными объектами автотранспортных работ и не завышать себестоимость выполненного объема тонно-километров по автопарку.

Контроль над формированием себестоимости транспортных услуг требует четкого взаимодействия экономических и технических служб. При этом первые должны давать информацию о процессах, формирующих себестоимость, а вторые - принимать решения, которые дают экономический эффект немедленно или в перспективе. Однако следует выбрать такой вариант наблюдения, который при минимальной трудоемкости дал бы максимальный эффект. Например, можно применять нормативный метод контроля над формированием транспортных расходов.

Центры ответственности

Создание системы учета и контроля по центрам ответственности предполагает:

Выделение центров для закрепления ответственности;

Разработку смет для каждого центра ответственности, которые составляются с группировкой расходов на регулируемые и нерегулируемые;

Контроль над выполнением смет.

По регулируемым расходам определяется эффективность работы руководителя центра ответственности по контролю соответственных статей расходов.

При закреплении ответственности по расходам за работником АТП следует придерживаться следующих принципов:

Если специалист, руководитель подразделения в процессе производства использует топливные или иные материалы и своими действиями может повлиять на рациональное их использование, он может быть ответственным за расходы этих материалов;

Если лицо своими действиями может в значительной степени влиять на количество потребляемой тепло- и электроэнергии, оно может быть ответственным за расходы на энергоресурсы;

Если специалист, руководитель подразделения оказывает и использует услуги автомобильного транспорта, он должен отвечать за величину расходов по этим услугам;
- если специалист влияет на сумму расходов через подчиненных ему лиц, то на него также может быть возложена ответственность.

На АТП можно выделить следующие типы центров ответственности:

Центры расходов. Ответственность за расходы несет главный инженер и технический отдел: старший механик, техник по учету резины, техник по учету горюче-смазочных материалов (ГСМ), техник по учету технического обслуживания, ремонта автомашин и водители автотранспортных средств. По центру расходов должны составлять сметы расходов, вести управленческий учет и контролировать эти расходы. Центры расходов делятся на производственные, обслуживающие, организационные. Производственными центрами в АТП являются участки автотранспорта (погрузочно-разгрузочный, транспортно-разгрузочный и др.). К обслуживающим центрам относится авторемонтная мастерская, к организационным - расходы по управлению транспортным процессом, в том числе вспомогательным производством.

Центры доходов. Ответственность за выручку несут: бригадир ремонтной мастерской, бригадир водителей, механик гаража, старший диспетчер, начальник автоколонны, начальник ремонтной мастерской, начальник отдела материально-технического снабжения, инженер по безопасности движения, начальник отдела эксплуатации.

Центр прибыли. Отвечают за прибыль, то есть и за расходы, и за доход, главный инженер, старший механик, техник по учету резины, техник по учету ГСМ, техник по учету технического обслуживания, ремонта автомашин и водители автотранспортных средств, бригадир ремонтной мастерской, бригадир водителей, механик гаража, старший диспетчер, начальник автоколонны, начальник ремонтной мастерской, начальник отдела материально-технического снабжения, инженер по безопасности движения, начальник отдела эксплуатации.

Центр инвестиций. Ответственность несут директор, заместитель директора, бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел кадров.

Для того чтобы создать информационную базу для управления, усилить оперативные и аналитические свойства внутрихозяйственного учета и контроля, необходимо конкретизировать объекты по местам возникновения расходов и центрам ответственности (рис.):

1) центры ответственности, которые определяются в следующем разрезе: директор, главный бухгалтер, начальник ремонтной мастерской, заведующий складом ГСМ, старший диспетчер, механик, начальник автоколонны, водитель автотранспортных средств, инженер по безопасности движения, начальник пункта охраны здоровья;

2) места возникновения расходов автотранспорта, которые определяются в следующем разрезе: единицы автомобилей и отдельные виды перевозок (работ, услуг): погрузка, перевозка, выгрузка грузов, ежедневное обслуживание (ЕО), сезонное обслуживание (СО), техническое обслуживание первое (ТО-1), техническое обслуживание второе (ТО-2), текущий ремонт (ТР), средний ремонт (СР), капитальный ремонт (КР), ремонт запасных частей, агрегатов, узлов, шин, управленческие расходы. На АТП места возникновения расходов и центры ответственности различаются между собой в зависимости от выполнения погрузочно-разгрузочных и транспортно-складских работ и использования материально-технических ресурсов.

Решая вопрос о степени детализации центров ответственности за операционные расходы, целесообразно учитывать следующие факторы:

1) организационную структуру управления АТП;

2) виды деятельности;

3) особенности технологии;

4) количество необходимых выделений центров расходов с учетом затрат труда на ведение учета по ним;

5) исключение возможности несения ответственности за расходы по данному центру ответственности несколькими лицами;

6) обязательное включение в центры расходов всех расходов, возникающих в процессе деятельности.

Из классификации центров ответственности можно сделать вывод об их условном выделении, так как на практике трудно разделить основные и функциональные, хозрасчетные и аналитические центры ответственности.

Практика учета расходов и осуществления внутрихозяйственного контроля свидетельствуют о целесообразности отнесения прямых расходов на центры расходов на основе соответствующих первичных документов. Кроме прямых расходов, на центры расходов относятся и косвенные расходы, которые вместе с прямыми расходами составляют себестоимость перевозок (работ, услуг) АТП.

Косвенные расходы подразделяются на два вида:

1) расходы, которые можно отнести на соответствующий центр ответственности;

2) расходы, которые возникли в других центрах ответственности и подлежат распределению между центрами расходов соответствующих производственных участков, где выполняются основные работы.

По каждому центру рассчитывают ставку косвенных расходов на условный объем перевозок центров расходов. Объем перевозок на АТП целесообразно выражать в тоннах или в прямой оплате труда автотранспортных рабочих, а грузооборот - в тонно-километрах. Прежде чем применить базу распределения косвенных расходов, целесообразно провести несколько экспериментальных расчетов и анализ достигнутых результатов и тем самым выбрать наиболее приемлемый метод.

В зависимости от способа осуществления учета и контроля центры расходов можно разделить на два типа: центр нормативных расходов и центр организационных расходов.

Каждый центр ответственности имеет свои «входы» и «выходы». Для центра ответственности по погрузке или выгрузке «выход» может быть измерен стоимостью оказанных услуг. «Входы» могут быть оценены по произведенным расходам. В этом случае система учета по центрам ответственности должна обеспечить возможность отделения расходов, контролируемых данным центром ответственности, от неконтролируемых им. При этом важным фактором может оказаться метод отнесения расходов на центр ответственности. Например, если расходы на ремонт оборудования распределяются на данный центр ответственности, то возможность контролировать эти расходы весьма ограничена. Но если они относятся пропорционально часовой ставке за каждый час отработанного времени и ремонт проводится по запросу ответственного исполнителя, то степень их контролируемости возрастает.

Все создаваемые и выделяемые центры ответственности можно разделить на две основные группы: локальные и координационные. Локальные группы центров ответственности непосредственно осуществляют воздействие на конкретные объекты контроля, а координационные - обеспечивают целостность всей системы внутрихозяйственного контроля. Учет по центрам ответственности заключается в системе сопоставления отчетов об исполнении смет путем сравнения сметных и фактических данных.

Таким образом, на АТП центрами ответственности являются директор, бухгалтерия, начальник автоколонны, начальник ремонтной мастерской, начальник отдела материально-технического снабжения, диспетчер, механик, водитель автотранспортных средств, инженер по безопасности движения, а местами возникновения расходов - организационные, производственные и обслуживающие подразделения.

схема управления предприятием структура управления автотранспортным предприятием организационная структура управления атп

1.Введение

Создание целостной, эффективной и гибкой системы управления включает та- кие положения: повышение качественного уровня руководства экономики; усовершенствование системы планирование и ценообразования; финансово кредитного механизма; создание новых организационных структур. Решение поставленных задач в значительной мере зависит от более широкого знания методов экон

омического анализа и их применение на практике. Роль экономического анализа не исчерпывается осуществлением таких наиболее общих функций управления, как планирование, организация, координация, стимулирование и контроль. Анализ является средством оценки состояния и развития управляемого объекта, осуществление обратной связи между функциями управления и управляемыми объектами, комплексного изучения экономических процессов, выявления и мобилизация резервов в сфере производства и управления, разработки и принятия управленческих решений по повышению эффективности производства. Составной частью анализа хозяйственной деятельности предприятия является анализ себестоимости, который заключается в определении величины и причин затрат, не обусловленных нормальной организацией производственного процесса: сверхнормативных затрат сырья и материалов, топлива, энергии; доплат работникам за отклонения от нормальных условий труда и сверхурочные работы; затрат от простоя машин и агрегатов, аварий, брака; изменение затрат, вызванные нерациональными хозяйственными связями, касающимися поставки сырья и материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий; нарушением технологической и трудовой дисциплины. На основе анализа себестоимости выявляются внутрипроизводственные ре- зервы и разрабатываются организационно-технические мероприятия повышения экономической эффективности производства.

2.Понятие себестоимости продукции

Экономичность работы предприятия характеризуется себестоимостью продук- ции. Себестоимость продукции - это выраженная в деньгах сумма всех затрат предприятия на производство и реализацию продукции. Все расходы, входящие в себестоимость изделия, можно объединить в 3 основ- ных группы экономических элементов: затраты предметов труда, затраты средств труда и заработная плата. Такая группировка затрат (с детализацией внутри каждой группы) используется при составлении сметы затрат на производство. Смета затрат - это плановый расчет затрат на все нужды предприятия на календарный период. Такая смета затрат позволяет определить потребность предприятия в каждом виде ресурсов, например в материальных ресурсах, в фонде заработной платы, оборотных средствах. Состав затрат по структуре и видам одинаков для большинства предприятий. Структура себестоимости зависит от характера отрасли, технологии и организации производства на каждом предприятии. Структура себестоимости позволяет определить главное направление анализа ее снижения. Основное внимание надо обращать на экономию тех затрат, удельный вес которых наибольший, ибо это даст для предприятия наибольший эффект. Много расходов и затрат сопровождает снабжение, производства и реализацию продукции предприятия. И все они включается в себестоимость. Но нельзя сказать, что все расходы имеют одинаковое значение в создании изделия, в формировании его себестоимости. В зависимости от участия в технологическом процессе расходы делятся на основные и накладные. Основными затратами считаются такие, которые непосредственно связанны с технологией производства данного изделия, определяют его характер и потребительские свойства. К накладным затратам относятся затраты, связанные не с созданием продукции, а с управлением и обслуживанием производства. Эти расходы, хотя и необходимы, но, как бы, накладываются дополнительным грузом на себестоимость изделия. Надо стараться, что бы такой «груз» был как можно меньше. Затраты, которые по документам, поступающим в бухгалтерию, можно запи- сать за счет производства изделия, называют прямыми (расход материалов и заработная плата рабочих). Величина прямых затрат составляет технологическую себестоимость. Но есть затраты, которые нельзя учесть непосредственно для каждого изделия. Например, заработная плата мастера цеха. Также трудно учесть расходы на содержание цеха, ремонт оборудования, амортизацию, падающие на каждый вид изделия. Надо установить их общую сумму, а потом распределить на каждое изделие. Распределяют эту сумму по косвенным признакам, например, пропорционально отработанным машино-часам или сумме прямой заработной платы. Поэтому такие расходы на- зываются косвенными. К ним относят: общецеховые и общезаводские расходы (содержание управленческого аппарата, общехозяйственные расходы и прочие). Деление расходов на прямые и косвенные обусловлено возможностью включения расходов в себестоимость конкретного изделия. Если представить себе такое производство, где изготовляется только один вид продукции, например, электростанции, то на таком производстве все расходы будут прямыми. На большинстве предприятий, например, в машиностроении, накладные расходы учитываются косвенно в себестоимости изделий, поэтому накладные расходы совпадают приблизительно с косвенными. Но есть и разница: амортизация является основным расходом, но в себестоимость попадает как косвенный расход. Сумма прямых и косвенных затрат на изделия, производимые в цехах, составляет цеховую себестоимость изделия. Если к цеховой себестоимости изделия прибавить общезаводские расходы, то получим сумму всех производственных затрат на данный вид изделия - производственную себестоимость. Если к производственной себестоимости прибавить внепроизводственные расходы (расходы на реализацию), то получим полную себестоимость изделия. Цеховая себестоимость охватывает все расходы цеха на изготовление продукции, затраты сырья, материалов, покупных полуфабрикатов, расход топлива и энергии, заработную плату основных рабочих (основную и дополнительную) и отчисления на нужды социального страхования этих рабочих, расходы на подготовку и освоение производства, потери от брака, расходы по содержанию и эксплуатации оборудования, общецеховые расходы, а также включает стоимость услуг вспомогательных цехов. Все затраты, включаемые в цеховую себестоимость, являются производственными затратами, но делятся на производительные (общественно необходимые) и непроизводительные, которые, как правило, не являются общественно необходимыми (потери от брака, недостачи и порчи материальных ценностей, простоев, перерасхода материалов, труда и т.п.). Общезаводская производственная себестоимость включает кроме затрат, входящих в цеховую себестоимость, общие расходы по заводу. Основную часть общезаводских расходов составляют административно- управленческие и общехозяйственные расходы (содержание заводского персонала, амортизация и содержание зданий и сооружений общезаводского характера, проведения испытаний, исследований, расходы по охране труда и т.д.). Общезаводские расходы являются производственными расходами, но среди них могут быть оплата простоев, недостачи и потери от порчи материалов и продукции и другие непроизводственные расходы. На бухгалтерских счетах на каждый вид изделия собираются все затраты с разбивкой на отдельные статьи. Такие счета называют аналитическими, они позволяют изучать себестоимость продукции по отдельным ее видам. Если общую сумму затрат на аналитическом счете разделить на количество выпущенных за данный период изделий, то получим себестоимость одного изделия. Расчет себестоимости единицы продукции с разбивкой на статьи затрат называется калькуляцией. Различают плановую, нормативную и отчетную калькуляцию. Плановая калькуляция представляет собой задание по себестоимости единицы продукции на весь плановый период. Нормативная калькуляция есть величина затрат на единицу продукции, исчис- ленная по действующим нормам. В этой калькуляции учитываются изменения норм, поэтому она, как правило, меняется ежемесячно и ежеквартально. Отчетная калькуляция составляется на основе данных бухгалтерского учета и показывает сумму фактических затрат на единицу продукции. С помощью отчетной калькуляции проверяют выполнение плана по себестоимости и выявляют отклонения от плана по статьям расходов и на отдельных участках производства. Обычно на предприятиях калькулируется себестоимость наиболее важных изделий, по которым судят о движении себестоимости всех изделий. Среди статей затрат кроме экономически однородных, таких как сырье и материалы, заработная плата рабочих, имеются и комплексные статьи. Например, в общехозяйственных расходах учитывают заработную плату вспомогательных рабочих, цехового персонала, затраты многих вспомогательных материалов и др. Планирование и учет затрат по статьям расхода позволяет видеть, как, кто тра- тит; как, кто экономит. Расходы контролируются по цехам, производственным участкам, рабочим местам, изделиям. Слово «себестоимость» в зависимости от объекта и других признаков класси- фикации имеет ряд значений. Когда себестоимость подсчитывают за какой-то период, возможен такой случай: в начале периода себестоимость одна, а в конце его, например, года, другая. Поэтому себестоимость за год или другой период подсчитывают как среднюю величину (точнее, среднюю арифметическую взвешенную величину). Принципиальная схема формирования и анализа показателей себестоимости то- варной и реализованной продукции приведена на рис.1.2. Основными задачами анализа себестоимости продукции являются: определе- ние динамики и уровня выполнения плана по важнейшим показателям определения факторов, повлиявших на динамику показателей и выполнение плана по ним, величин и причин отклонений фактических затрат от плановых, выявление резервов и путей дальнейшего снижения себестоимости продукции.