Управление организационными изменениями в организации. Управление изменениями в организации. Инструменты организационного развития

Норберт Том директор Института организации и персонала Бернского университета (Швейцария)
Из архивов журнала "Проблемы Теории и Практики Управления"

Вид кризиса социотехнической системы определяет срочность перемен и степень их радикальности

Хозяйственный реинжиниринг (революционная модель изменений) - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия

Организационное развитие (эволюционная модель) - долгосрочный и всеобъемлющий процесс изменений и развития организации и ее сотрудников

Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту изменений").

Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. "Менеджмент изменений" занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.

Предпосылки изменений

Принципиально важный вопрос заключается в следующем: как предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, но нерегулярно и практически непредсказуемо), а также с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первой категории относятся стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров наиболее важное значение имеют такие, как психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.

Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения фирменных целей. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур).

Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.

Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис . Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.

Два крайних подхода к управлению изменениями

Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений. В духе подобной "экстремальной" классификации целесообразно представить и концепции изменений социотехнических систем.

Революционные изменения в рамках "реинжиниринга хозяйственной деятельности"

В 1993 г. американские специалисты по менеджменту М.Хаммер и Дж.Чампи в основных чертах сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое (на порядок) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Радикальной реорганизации также подлежит процесс удовлетворения потребностей клиента.

Важной предпосылкой достижения столь амбициозных целей является ориентация на производственный процесс и клиента, а также творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентных сотрудников. Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

В центре любого пересмотра хозяйственного процесса стоит удовлетворение запросов внутренних и внешних клиентов. От стратегии предприятия зависит, что нужно принять в качестве ключевых процессов. Но основное внимание следует уделять лишь немногим из них (например, разработкам новой продукции, интеграции логистики и т.п.).

Вспомогательные процессы должны оптимизироваться не сами по себе, а исключительно с учетом нужд ключевых процессов. По-новому необходимо подходить и к проблематике так называемых точек пересечения интересов.

Особое внимание придается информационной технологии . Цель ее внедрения заключается в полной переработке информации о клиентах и производстве. При этом речь идет о совершенно новых областях применения, а не просто об автоматизации процессов. Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей можно существенно расширить сферу задач сотрудников.

Более совершенная информационная база не принесет желаемого результата, если не изменить компетенцию персонала, имея в виду не только организационные (обязанности, полномочия), но и чисто квалификационные (возможности, способности, навыки) параметры. Авторы концепции хозяйственного реинжиниринга в этой связи говорят об "уполномоченных" сотрудниках, которые должны стать "профессионалами процесса".

Коренным образом должно быть улучшено сотрудничество персонала (например, в рабочих группах). По мере надобности сотрудник должен иметь средства коммуникации с любым коллегой. Необходимы и другие изменения в области кадрового менеджмента. Так, особенно важна новая база компенсаций (оплаты труда). Систему стимулирования следует ориентировать прежде всего на фактические способности сотрудников, а не на их прежние заслуги.

Эволюционные изменения в рамках организационного развития

Под организационным развитием подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система ("организация" в институциональном понимании).

Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда.

Данное определение уже намечает основные нормативные положения организационного развития. Изменения должны осуществляться членами организации. Внутрифирменные и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений. Это выражается в постулате "опора на собственные силы" (без зависимости от экспертов), а также "люди, затрагиваемые переменами, становятся их участниками". Тем самым организационное развитие может содействовать демократизации труда. Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться, а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие.

Расширенная концепция организационного развития включает как структурный, так и кадровый аспект. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулировании (например, организационных планов, описаний отдельных ролевых функций) создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Несомненно, целеустановка организационного развития (экономическая и социальная эффективность) должна опираться на комбинацию обоих подходов.

Организационное развитие осуществляется в несколько этапов. Вначале происходит "размораживание" социальной системы. Ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения членов системы и проводится экспертиза их пригодности для достижения системных целей (производительность, инновационная активность, гуманизация труда). На втором этапе начинается движение к переменам. Новые модели поведения и организационного регулирования испытываются и в ходе обучения персонала закрепляются.

Сопоставление основных методов управления изменениями

Происхождение метода	Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту	Социальная психология, консультационная практика по социологии
Основная идея	Радикальное переосмысление и перепроектирование предприятий или производственно-хозяйственных процессов	Долгосрочное, всеобъемлющее изменение и развитие организации и ее членов
Критерий	Хозяйственный реинжиниринг	Организационное развитие
Принципиальная позиция менеджеров		Сохранение членов организации на своих местах Расчет на собственные силы Привлечение к участию сотрудников, затрагиваемых переменами Демократизация, ликвидация иерархии
Отношение к персоналу	Предоставление дополнительных полномочий Формирование профессионалов	Опора на сотрудников, способных к обучению и готовых взять на себя ответственность
Характер изменений	Глубокие и всеохватывающие перемены Прерывность процесса Изменения крупными скачками	Длительный процесс обучения и развития Непрерывность процесса Изменения мелкими шагами
Cроки реализации проекта	Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях	В течение длительного времени с расчетом на терпение и открытость
Объект изменений	Предприятие в целом или ключевые процессы	Предприятие в целом или его части
	Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности)	Повышение рентабельности (экономической эффективности), гуманизация труда (социальная эффективность)
Вид кризиса	Кризис ликвидности Кризис успеха	Кризис успеха Стратегический кризис
Стратегия изменений	Стратегия "сверху вниз"	Стратегия "сверху вниз" Стратегия "снизу вверх" Биполярная стратегия Стратегия "клина" Стратегия "многих точек"
Методические аспекты	Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией Адаптация организационных структур и должностных инструкций Изменение ценностных представлений (например, ориентация на процесс создания стоимости или клиентуру) Внедрение современной информационной технологии Развитие персонала и новые методы оплаты труда	Структурный и кадровый подход (новые формы организационных структур, изменение взглядов и моделей поведения сотрудников, квалификационные мероприятия для отдельных лиц и групп)
Ключевые роли	Лидер ("властный покровитель") "Хозяин процесса" (в роли его куратора) Группа реинжиниринга Управляющая комиссия (в составе "властного покровителя" и специалистов) "Шеф реинжиниринга" (специалист)	"Агенты изменений" (в составе специалистов и "хозяина процесса" в роли консультанта) "Система клиента" (реорганизуемая область) "Катализатор изменений" ("властный покровитель")
Сильные стороны	Возможность радикального обновления Шансы на явное повышение рентабельности Быстрота изменений Концептуальное единство мероприятий Значительное расширение компетенции специалистов	Социальная приемлемость в связи с естественным ходом изменений Учет способности к развитию членов системы Стимулирование самоуправления и самоорганизации Долгосрочная перспектива Отсутствие (снижение) сопротивления изменениям
Слабые стороны	Нестабильность в фазе изменений Ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты Исключение альтернатив стратегии перемен (только "сверху вниз") Низкая социальная приемлемость	Недостаточная скорость реакции Завышенные требования к социальной компетенции участников процесса организационного развития Необходимость поиска компромиссов Недостаточная возможность реализации непопулярных, но необходимых решений

Процессы изменений требуют логического завершения, так как известно, что они могут длиться бесконечно долго. Поэтому необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений.

В рамках концепции организационного развития важно установить, в каком месте организационной иерархии находится исходный пункт для процесса изменений, который в последующем станет всеохватывающим для социальной системы. Рассматриваемая концепция в этом отношении сильно отличается от концепции хозяйственного реинжиниринга. Если для последнего характерно движение "сверху вниз", то концепция организационного развития значительно богаче вариантами. Она допускает не только обратный ход процесса ("снизу вверх"), но и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновременно (так называемая биполярная стратегия).

Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия "многих точек") или подобно клину в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на прилегающие пласты социальной системы (стратегия "клина").

Следует отметить, что метод организационного развития (по крайней мере его наиболее существенные составляющие) находит широкое применение в организационной практике современных предприятий.

Сопоставление подходов

Оценка целесообразности использования того или иного метода зависит от многих факторов. Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий как со стороны управляющего персонала, так и сотрудников. Ситуационная готовность к переменам в соответствии с одной из крайних концепций должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, в котором оказалась социальная система.

В условиях кризиса ликвидности организационное развитие не может рассматриваться в качестве серьезной альтернативы хозяйственному реинжинирингу, тогда как принципы и техника первого предоставляют достаточно возможностей для решения проблем при стратегическом кризисе. Особенно важно принять правильное решение относительно выбора подхода в случае кризиса успеха. При этом прежде всего следует учитывать кадровый фактор, а также хозяйственные параметры.

В таблице рассмотренные методы сопоставляются по ряду наиболее важных критериев.

Основополагающая идея каждого из методов изменений определяет ролевые функции участников процесса. Представитель власти (при хозяйственном реинжиниринге - лидер, при организационном развитии - "катализатор перемен") в силу высокого положения в организационной иерархии легитимирует процесс изменений, обеспечивает необходимые ресурсы, снимает системные барьеры. В рамках хозяйственного реинжиниринга высший менеджмент берет на себя роль мощного инициатора перемен. При организационном развитии "катализатор перемен" может ускорять или замедлять (что случается чаще) процесс изменений.

Функция ответственных за исполнение процесса (при хозяйственном реинжиниринге - "хозяин процесса", при организационном развитии - "агент изменений") состоит в том, чтобы сформировать проектную группу, предотвратить бюрократическое вмешательство, а также непосредственно вдохновлять и мотивировать участников. На них возлагается и функция главных координаторов. Они обеспечивают информацию о ходе перемен.

Наконец, роль специалистов (соответственно "шеф реинжиниринга" и "агент изменений" в сочетании с "системой клиента") заключается в обеспечении инструментария изменений. Сюда можно отнести обучение технике изменений (анализ процесса, техника творческого подхода, упражнения в составе групп и пр.), а также приложение конкретных знаний к проблемным решениям. В рамках организационного развития специальные знания не монополизированы "агентом изменений", к сотрудничеству сознательно привлекаются силы "системы клиента", т.е. сотрудники перестраиваемой области. Все участники процесса, безусловно, должны эффективно сотрудничать и работать в атмосфере свободы.

Идея дифференцированного и интегрированного управления изменениями

Анализ показывает, что управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и обретать самые разные формы осуществления. Важной областью дальнейших исследований становятся связи, которые могут возникать между внутри- и внефирменными условиями, кадровыми параметрами организации, разными видами кризисов, основными инструментами управления изменениями. Необходимо прежде всего четко выявить эти связи, а затем сделать эмпирически обоснованные оценки адекватности состояния предприятия и инструментария реализации перемен (см.схему).

Между крайними формами изменений - хозяйственным реинжинирингом и организационным развитием - лежит ряд промежуточных вариантов. Они могут отличаться степенью участия членов организации и свободы действия высшего менеджмента в осуществлении перемен. В зависимости от этого делается акцент на экономической и/или социальной эффективности. Вид кризиса определяет срочность перемен и тем самым степень их радикальности.

Успешное применение того или иного метода существенно зависит от мероприятий в области кадрового менеджмента. Наряду с мерами по сохранению занятости нельзя игнорировать и дифференцированные концепции сокращения персонала. Руководители программы перемен должны решать проблемы занятости не нанося морального ущерба увольняемым и стремясь обеспечить их использование на рынке труда. Цель управления изменениями не в сокращении персонала, а в раскрытии и реализации его потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия.

Отправные рамки дифференцированного и интегрированного управления изменениями

Тема 4 СУЩНОСТЬ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Изучение проблемы «управление организационными изменениями на промышленных предприятиях» является исследованием принципиально важных закономерностей экономической реальности. Исследование промышленных предприятий как социально-экономических систем требует разработки перечня научно или эмпирически обоснованных правил, обязывающих учитывать очередность, содержание, дифференциацию и приемы рационального выполнения работ по искусственному созданию сложных организаций и управлению ими, которые называются принципами организации и управления.

Принцип как категория представляет собой норму, правило, форму сочетания действий, которые требуют выполнять ту или иную научную закономерность. Совокупность принципов представляет собой общие правила в природе и обществе, которые в целом создают механизм применения определенных законов. От обоснованности структуры и содержания совокупности принципов зависит успех в решении любой проблемы, в т.ч. проблемы управления организационными изменениями.

Для каждого уровня управления организационными изменениями характерны свои модели, методы, стадии, условия проведения и компоненты процесса, от которых зависит эффективность преобразований. Поэтому для каждого промышленного предприятия одной из целей управления организационными изменениями является правильный выбор этих составляющих в соответствии с действующими или прогнозируемыми факторами внешней и внутренней среды организации.

Следовательно, организационные изменения – это сложное, многообразное явление, которое необходимо исследовать в разных аспектах. В практике сформировались определенные подходы и выявлены отдельные закономерности в подготовке и реализации процесса организационных изменений с целью повышения его эффективности. Необходимо сформулировать основные особенности процесса управления организационными изменениями на предприятиях, систематизировать их и разработать теоретические принципы подготовки, планирования и реализации организационных изменений в производственных системах, позволяющие повысить эффективность системы.

Для разработки общих принципов эффективного управления организационными изменениями на промышленных предприятиях предлагается сформулировать основные особенности процесса организационных изменений, происходящих в производственных системах (ПС).

Основными особенностями этого процесса, по нашему мнению, являются следующие.

Непрерывность изменений

Процесс организационных изменений представляет собой временную последовательность происходящих изменений, регистрируемых путем сравнения и оценки выделяемых, анализируемых и сравниваемых предыдущих и последующих состояний системы. Т.к. процессы организационных изменений осуществляются непрерывно в видимой или скрытой форме, целенаправленно или путем саморазвития, это не позволяет правильно идентифицировать их в динамике. Поэтому идентификация и классификация организационных изменений осуществляются условно путем оценки трех состояний системы: прошлого, фактического и будущего. Двойственный характер организационных изменений приводит к противоречиям при разработке и реализации программы организационных изменений. Идентифицируемые менеджерами организационные изменения точно отражают только тенденции процесса преобразований и одно из последних его состояний. Это приводит к необходимости непрерывного прогнозирования, планирования комплекса организационных действий в условиях неопределенности, что значительно усложняет решение практических управленческих задач, причем чем динамичнее и радикальнее происходящие в системе изменения, тем сложнее управление этим процессом .

Дуальность изменений

Если изменения в производственной системе происходят непрерывно, то она постоянно переходит из одного состояния в другое, и это новое состояние необязательно может быть лучше, чем первоначальное. В этом явлении заключен главный критерий любого управления изменениями: изменение - это еще не ценность, т.к. оно может давать отрицательный качественный эффект, хотя с количественной точки зрения оно может быть оценено с положительным знаком. Поэтому в процессе изменений всегда возникают вопросы измерения и оценки эффективности изменений. Системы измерения и контроля результатов должны обеспечить оценку степени достижения стратегических целей организации.

Цикличность изменений

Организационное изменение – это циклический процесс. Он отражает переход от неэффективного состояния производственной системы к более эффективному и наоборот. Организационное изменение содержит одновременно три формы энергии, определяющих в каждый момент состояние производственной системы: созидательно-хаотичное состояние в форме инновации, динамичное состояние – в форме прогресса в развитии системы, стабильно - неподвижное состояние – в форме консерватизма системы. Исходное состояние производственной системы является консервативным. Переход в другое состояние осуществляется под давлением внешних или внутренних факторов, вызывающих необходимость в изменениях. Поэтому управление изменениями, по нашему мнению, означает развитие способностей производственной системы в каждом цикле начинать с нулевого уровня, с анализа изменившихся условий и возможностей и быть готовой к изменениям, к обретению новых знаний .

Системность изменений

Каждое организационное изменение происходит под воздействием внешних и (или) внутренних импульсов. Но всегда существует задающий центральный элемент системы, генерирующий эти импульсы. В нормальной производственной системе таким элементом является руководство организации. Оно формирует культуру изменений в организации, координирует их, обеспечивает возможности и координацию всех элементов производственной системы «изменяться вместе» с наибольшей системной эффективностью. Если системное равновесие нарушается воздействием других элементов, то возможно разрушение системы, ее дегенеративное или не результативное изменение. Интенсивность, направления и формы проведения организационных изменений должны соответствовать размерам и темпам роста организации.

Поэтому в управлении организационными изменениями наибольшую роль должно играть высшее руководство, которое намечает цели, стратегии, программы организационных изменений, обеспечивает нужное направление системного развития с наибольшей эффективностью, своевременно устраняя или компенсируя возникающие отклонения в развитии отдельных элементов.

Направленность изменений

Производственные системы всегда имеют вектор развития, независимо от того, сознает это руководитель или нет. Он может и должен меняться в соответствии со стадией жизненного цикла организации и этапом развития, к которому она движется. Изменения должны быть направлены на достижение целей системы. Иначе они приобретают случайный характер и не приносят результатов. Изменения проводятся в первую очередь в тех направлениях, которые обеспечивают решение приоритетных проблем. Это позволяет получить наиболее ощутимые результаты и убеждает коллектив в необходимости дальнейших изменений. Поэтому руководителям необходимо целенаправленно выбирать вектор развития и эффективно управлять им, выбирая в каждый момент нужные факторы влияния на элементы системы, определяя их оптимальное соединение друг с другом, необходимые коммуникации, позволяющие достигать максимальных результатов при наименьших затратах, соблюдая при этом законы сохранения жизнеспособности производственной системы.

Естественная последовательность и этапность изменений

Организационные изменения должны соответствовать стадиям жизненного цикла организации. При проведении организационных изменений в производственных системах необходимо соблюдать естественную последовательность стадий и этапов изменений. Попытки проскочить или перепрыгнуть какой-либо этап могут привести к выбору неправильных направлений развития, к социальной турбулентности, к организационной патологии, разрушению системы. Поэтому одним из важнейших принципов управления организационными изменениями должен быть принцип естественной последовательности изменений.

Избирательная направленность менеджмента на каждом этапе организационных изменений

На каждом этапе развития необходимо выделять и селективно мотивировать точки роста организации. Точки роста - это локальные объединения, группы сотрудников, субкультуры, определяющие каждый этап организационного развития производственной системы, его вектор в рыночном пространстве и последовательно сменяющие друг друга во времени .

Поэтому главным условием эффективного управления организационными изменениями в производственных системах являются селективное управление мотивацией актуальных для данного этапа развития точек роста организации, раскрытие их потенциала, способного многократно повысить эффективность всего процесса изменений.

Необходимо объединять интересы высокопотенциальных сотрудников с интересами организации. Неисполнение роли «организаторов перемен» приводит их к внутреннему кризису, утрате способности работать в организации, к блокированию организационных изменений, запланированных другими.

«Скрытый» потенциал организационных изменений

Для сохранения выбранной траектории развития производственной системы постоянно необходимо поддерживать равновесие в развитии элементов системы. Однако равновесие элементов можно поддерживать до какого-то определенного момента. Как только между элементами появляются большие качественные различия, система постепенно выходит из равновесия, зарождается новая волна изменений. Таким образом, в любой производственной системе существует огромный потенциал развития, однако он находится часто в скрытом состоянии. Новые импульсы изменений в системе могут инициироваться любым элементом производственной системы. Также любой элемент может вносить дестабилизацию или торможение в процесс организационных изменений. Поэтому одной из основных задач управления организационными изменениями являются оценка потенциала развития элементов производственной системы и последовательное его разблокирование в нужное время для эффективного развития системы в целом.

Уникальность изменений для различных систем

Организационные изменения подчиняются общесистемным принципам функционирования. Но для каждой производственной системы существует в любой момент времени совершенно индивидуальная совокупность внешних и внутренних факторов, инициирующих собственное уникальное множество ограничений и возможностей. Поэтому не существует стандартных или образцовых программ изменений. Каждой организации требуется нужное изменение в нужное время и в нужном месте.

Адекватность организационных изменений изменениям внешней среды

Внешняя среда является одним из самых действенных катализаторов организационных изменений в производственной системе. На этот процесс влияет огромное количество факторов, и они изменяются с такой скоростью, что конечная направленность вектора развития организации часто оказывается очень вариабельной. Внешняя среда превращается из ламинарной в турбулентную и приобретает новые свойства: неоднородность, неустойчивость, неравномерность временных потоков, непредсказуемость. Поэтому при управлении организационными изменениями в такой среде для менеджеров практически нельзя выделить «зоны уверенного управления» Для решения проблем в такой среде требуются и новые методы управления. В условиях турбулентной среды результативный менеджмент должен иметь динамический, соответствующий среде характер .

4.2 Принципы эффективного управления организационными изменениями

Исходя из вышеизложенного, можно сформулировать следующие общие принципы эффективного управления организационными изменениями. .

· Непрерывности прогнозирования, планирования и реализации процесса организационных изменений.

· Объективности и системности измерения и оценки эффективности организационных изменений.

· Постоянной поддержки цикличности и готовности ПС к изменениям.

· Выделения высшего руководителя как ведущего элемента в управлении организационными изменениями.

· Целенаправленного выбора и эффективного управления вектором развития ПС.

· Естественной последовательности этапов процесса организационных изменений.

· Селективного управления мотивацией точек роста ПС на каждом этапе организационных изменений.

· Постоянной оценки потенциала развития элементов ПС и управления его равновесием.

· Своевременного разблокирования «скрытого» потенциала развития отдельных элементов в нужное время для повышения эффективности организационных изменений.

· Уникальности программы организационных изменений для различных систем: нужные изменения в нужное время, в нужном месте для каждой ПС - главный принцип управления организационными изменениями.

· Адекватности организационных изменений изменениям внешней среды ПС. Предприятие должно владеть информацией о текущем состоянии и прогнозах ситуации на рынке и руководствоваться ею в процессе принятия решений.

· Соответствия организационных изменений размерам, темпам роста и стадиям жизненного цикла ПС.

· Ограниченности числа циклов организационных изменений. Эмпирически установлено ограничение количества производственных и дистрибьюторских циклов между перестройками организационной структуры для предприятия.

· Учета фактора времени при проведении изменений. Организационные изменения должны происходить последовательно, чаще эволюционно, с такой скоростью, чтобы к изменениям можно было адаптироваться, сотрудники успели развить новые навыки.

· Создания условий для коллективного осознания необходимости изменений и информирования о них большего числа сотрудников в организации.

· Детализации изменений. Планирование проекта организационных изменений необходимо начинать с быстро реализуемых объектов изменений. Нужно постоянно информировать сотрудников о результатах. Достигнутые по этим объектам результаты являются гарантией будущего успешного завершения проекта, происходит мобилизация соответствующего потенциала для решения крупных задач изменений.

· Формирования единой коалиции из руководителей и менеджеров, которые развивали бы идеи и стратегии, а также выполняли работу по управлению процессом изменений.

· Создания команд сотрудников и обеспечения условий для их эффективной деятельности. Команды служат в процессе организационных изменений источником дополнительной внутренней энергии в масштабах организации для выполнения текущих заданий и накопления потенциала для будущего. Через них возможны вовлечение в процесс изменений большего числа сотрудников, использование их идей, учет потребностей, более эффективное информирование и воодушевление работников преобразованиями, снижение их неудовлетворенности процессом изменений и сопротивления ему.

· Закрепления в культуре предприятия новых подходов, правил и методов действий, предусмотренных в ходе изменений.

· Создания петель обратной связи при разработке проекта организационных изменений. Процессный характер организационных изменений выражается созданием обратных связей между этапами итеративного процесса. Организационное изменение означает, что предприятие последовательно развивается, постепенно достигая баланса между различными кругами интересов. Но на каждом этапе необходимо оценивать и измерять степень достижения поставленных целей, руководству анализировать эти результаты, сохранять или изменять вектор движения организации. Для этого необходимы обратные связи.

· Ответственности за результаты развития. Предприятие должно чувствовать свою социальную и институциональную ответственность по отношению ко всем внутренним, внешним участникам производства и инвесторам, избегать принятия решений, нарушающих права работников, потребителей, акционеров, а также противоречащих интересам государства.

Таким образом, организационные изменения затрагивают большое число взаимозависимых параметров производственной системы и происходят в условиях различного типа реакций внешнего окружения и внутренней среды организации. Поэтому эффективное управление организационными изменениями является очень сложной задачей для менеджеров.

Помимо общих принципов эффективного управления организационными изменениями можно выделить, по нашему мнению, также следующие принципы управления организационными изменениями при различных уровнях воздействия внешней среды .

1. Взаимодействие системы с внешней средой состоит в обмене определенным количеством ресурсов, необходимых системе для жизнеобеспечения.

2. При воздействии на производственную систему неблагоприятных внешних воздействий система несет потери двух видов: нарастающее снижение прибыли от основной деятельности; затраты на прекращение снижения прибыли и обеспечение ее дальнейшего повышения. Эффективность управления производственной системой заключается в том, чтобы свести к минимуму сумму этих потерь.

3. Внешняя среда оказывает на производственную систему три типа воздействия:

1) определяет возможности и условия достижения целей системы;

2) определяет возможности получения необходимых ресурсов;

3) определяет ограничения на функционирование системы;

Изменение параметров внешней среды приводит к ответным действиям со стороны производственной системы, то есть к ответной реакции

4. Воздействие внешней среды на производственную систему отличается большой изменчивостью, как по отдельным параметрам, так и в целом по составу. Поэтому перед производственной системой возникает задача быстро и адекватно реагировать на разнообразные изменения окружающей среды. Ее ответные реакции должны быть согласованы по быстродействию с вызывающими их внешними воздействиями.

5. Для того чтобы ответная реакция была эффективной в целях обеспечения нормального функционирования и целостности системы, производственная система должна обладать соответствующей гибкостью структуры и развитостью системы управления с объемом памяти и быстродействием, достаточным для хранения и своевременного выбора соответствующего типа реакции или выработки нового, если такого воздействия не наблюдалось в прошлом.

6. Возможные цели реагирования производственной системы состоят в погашении возмущения внешней среды и адаптации производственной системы к внешним условиям.

7. К целям реагирования, направленным на повышение комфортности среды, относятся следующие организационные изменения: организация лояльных по отношению к системе внешних институтов, альянсов, коалиций, повышающих «организованность среды», приобретение монопольных позиций, слияния и поглощения, создание демпфирующих запасов ресурсов.

8. К целям реагирования, направленным на адаптацию системы к внешним условиям, относятся: снижение сложности среды, ее неопределенности, приведение в соответствие скорости реагирования системы со скоростью изменения внешней среды, адаптация целей системы к ней.

9. Снижение сложности внешней среды достигается за счет уменьшения связей с ней, уменьшения количества контролируемых признаков. Усложнение среды требует также децентрализации структуры.

10. Снижение неопределенности внешней среды осуществляется путем увеличения доли постоянных связей и степени информированности о признаках. Стабильность внешнего окружения приводит к бюрократизации организации.

11. Приведение в соответствие со средой скорости реагирования системы производится путем создания более гибкой структуры системы и диверсификацией ее реакций.

12. Адаптация целей системы к внешней среде осуществляется изменением стратегии системы или переносом деятельности в менее агрессивную среду.

13. Разнообразие рынков организации приводит к разделению ее структуры на рыночно ориентированные организационные единицы.

14. Тип реакции системы должен соответствовать типу воздействия среды. Различают следующие типы реакций производственной системы: производственную, конкурентную, инновационную, предпринимательскую, административную. Конкретный вид и время реакции различных производственных систем на угрозу различны, требуется выбрать такой тип реакции, который бы свел потери системы к минимуму.

15. Организация с дифференцированным рыночным окружением для снижения неопределенности информации должна сегментировать внешнюю среду на отдельные рынки (если это возможно) и возложить контроль за каждым на отдельные подразделения. Так она минимизирует необходимость координации принятия решений, относительно разных организационных единиц.

16. Ни одна организация не существует в равномерно динамичном, сложном, разнообразном или враждебном окружении. На несоразмерность окружающей среды организация вынуждена реагировать дифференцированием структуры. Несоразмерности окружения побуждают организацию к избирательной децентрализации в дифференцированные рабочие группы.

17. В условиях катастрофической (крайне враждебной среды) под вопросом оказывается само выживание организации. Поскольку критическим фактором становится быстрота реакции, то требуются централизация и принятие решений руководителем.

18. Выбор оптимального поведения, позволяющего добиться максимальной эффективности затрат, зависит от уровня динамики внешней среды. Различия между активным, реактивным и плановым поведением заключаются в последовательности принятия управленческих решений. При современном высоком уровне динамики внешней среды все большее значение приобретает приростной стиль поведения производственных систем.

19. Процесс организационных изменений должен быть направлен в современных условиях на совершенствование «открытой» модели организации, быть ориентированным на клиента, осуществляться не столько при необходимости, сколько в целях налаживания высокоэффективной, качественной работы персонала, приносящей людям удовлетворение, и для освоения международных рынков.

20. Процесс организационного развития производственной системы тесно связан с изменениями, происходящими во внешней среде. Он является непрерывным, циклическим и связан обычно с появлением новых технологий и новых изделий или освоением новых рынков, т.е. обусловлен различными инновациями.

21. Целью управления организационным развитием производственных систем является выработка таких управляющих воздействий, при которых состояние организационного развития соответствует уровню воздействия внешней среды и является приемлемым для ЛПР c точки зрения критериев эффективности функционирования системы, которые являются достижимыми в данной внешней среде.

22. Организационные механизмы производственной системы должны быть настроены на постоянное наблюдение за изменениями внешней среды, на непрерывные изменения внутри системы и приспособлены к выявлению новых проблем и выработке новых решений больше, чем к контролю уже принятых.

23. Тип структуры управления должен выбираться таким образом, чтобы обеспечить максимальную гибкость и адаптивность системы, быстроту реагирования на изменения внешней среды (чаще всего необходимо осуществлять переход к большей децентрализации управления).

24. Для успешной реализации процесса организационных изменений необходима разработка системы организационной поддержки изменений.

25. При большой скорости изменений внешней среды необходимо предупредительное опережающее развитие производственного и организационного потенциала с целью подготовки к будущим изменениям.

4.3 Теоретические основы управления организационными изменениями для формирования эффективной внутренней среды предприятия

Прежде чем сформулировать теоретические положения по управлению организационными изменениями для формирования эффективной внутренней среды предприятия, следует, на наш взгляд, более строго определить наше понимание эффективности внутренней среды организации.

Под эффективностью внутренней среды организации в работе понимается способность элементов и всей структуры организации обеспечивать в каждый момент времени устойчивое сохранение вектора ее развития и достижения поставленных целей при любых воздействиях внешней среды и при оптимальных ресурсно-информационных затратах системы.

Организации строятся по принципу структурированных иерархий. Показано, что описанная структуризация имеет фрактальный характер .

Коллективные явления – это результат локального взаимодействия многих элементов иерархии. Элементарной структурной единицей, пределом делимости, экономических систем, по–нашему мнению, является человек – экономический агент.

А. Смит, изучая основы типичного поведения экономического агента, писал, что каждый отдельный человек старается по возможности употребить свой капитал так, чтобы полученный продукт обладал наибольшей стоимостью. Обычно он не имеет в виду содействовать общественной пользе и не сознает, сколько оно содействует ей. Он имеет в виду лишь собственный интерес, лишь собственную выгоду. Причем в этом случае он невидимой рукой направляется к цели, которая совсем и не входила в его намерения. Преследуя свои собственные интересы, он часто более эффективно содействует интересам общества, чем когда сознательно стремится делать это. В результате появляется четко организованная экономическая система общества .

В природе каждый отдельный индивид старается выжить, взаимодействуя только с локальным окружением по заданной программе, что приводит к стройно организованной структуре экосистемы. Экономика, как и экология, является открытой системой, постоянно обменивающейся с окружающей средой потоками вещества и энергии, что поддерживает существование и обеспечивает их развитие в сторону дальнейшего усложнения структуры.

Экономика развивается за счет поглощения энергии и материи из окружающей среды, при этом диссипативными структурами являются не только предприятия, перерабатывающие материальные ресурсы, но и банковская система, существующая за счет финансовых потоков, и др. .

Структура включает в себя в определенный момент полный состав частей и элементов организации, формы взаимосвязей частей и их взаимное соотношение при выполнении функций организации. Структура может отражать мгновенный срез динамического состояния организации, показывать ее устойчивость, а также организованность производственной системы. Организованность производственной системы может разнообразно изменяться при изменении структуры, ее элементов и связей между ними.

Однако структура – это функция общего числа элементов, форм их взаимосвязей и многообразия первичных элементов организации. Изменение любой из перечисленных составляющих может изменить качество структуры самой производственной системы, приведя ее к новой структуре.

Структура любой организации всегда выражает ее внутреннюю сущность и целостность, ее главные физические и логические (идеальные) свойства. Поэтому в теории организации категория «структура» рассматривается как базис, обеспечивающий единство формы организации и уровня выполнения ею функций.

Согласно определению Р.А. Коренченко, структура организации – совокупность устойчивых связей элементов внутри объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, состав входящих в нее элементов объективно необходим, особенности соотношения и связей между ними есть структурное свойство организации, предопределяющее не только ее качественную характеристику – организованность, но и внешнюю форму, поведение, место в окружающем мире .

Структура через связи элементов формирует механизм выполнения функций производственной системы, определяет ее границы, способы взаимодействия с внешней средой, степень гибкости организации, реактивность при ее воздействии. Она является наиболее стабильной сущностью организации, но и самой эффективной потенциальной «точкой роста» ее, качественного развития и усложнения.

Таким образом, структура отражает, с одной стороны, полную совокупность свойств организации в определенный отрезок ее ЖЦ, а с другой - ее внутреннюю среду и как совокупность элементов, и как функционирующее единое целое, поэтому, на наш взгляд, формирование эффективной внутренней среды организации можно отождествить с формированием эффективной организационной структуры производственной системы. Однако следует понимать это в расширительном смысле, как объяснялось в работе ранее, а не сводить этот процесс только к формированию органиграммы предприятия и написанию должностных инструкций, как это часто бывает на практике.

Динамика развития любых экономических систем определяется микроэкономическим поведением экономических агентов. Поведение предприятий определяет динамику развития мезо- и макроэкономических систем. Поэтому при рассмотрении теоретических аспектов взаимодействия организации и внешней среды в данной работе предприятие в целом рассматривалось как экономический агент (неделимый элемент мезо - и макроэкономической системы).

Поведение человека определяет динамику развития микроэкономических систем, т.е. предприятий. Поэтому при изучении теоретических аспектов формирования эффективной внутренней среды таким экономическим агентом в работе предлагается считать человека (персону), выполняющего определенные функции, наделенного определенными полномочиями, владеющего определенными знаниями и имеющего определенные мотивы и цели для осуществления своей деятельности в рамках организации. В этом случае человек – это наноуровень рассмотрения многомерной экономической среды общей мегаэкономической системы – мирового хозяйства. Такое системное представление экономической среды позволяет, на наш взгляд, сформировать комплексное решение всей совокупности проблем эффективной организации процесса организационных изменений на различных уровнях многомерной экономической среды, сформулировать целостное единое представление универсальной концепции организационных изменений и разработать общие теоретические основы управления организационными изменениями для экономических систем.

Все теоретические выводы, излагаемые в данной работе, базируются на следующих сформулированных нами аксиомах.

Аксиома 1. Все экономические системы, функционирующие, вновь образующиеся и проектируемые, относятся или могут быть отнесены к разным уровням единой многомерной экономической среды.

Аксиома 2. Все экономические системы, относящиеся к разным уровням многомерной экономической среды, функционируют и развиваются на основе единых законов и принципов.

Аксиома 3. Все экономические системы, относящиеся к разным уровням многомерной экономической среды, имеют иерархическую структуру.

Аксиома 4. Каждый более высокий уровень иерархии многомерной экономической среды является для предыдущего уровня внешней средой.

Аксиома 5. Внешняя среда любого уровня иерархии имеет единый критерий оценки.

Аксиома 6. Все экономические системы, относящиеся к разным уровням многомерной экономической среды, имеют свою скорость развития и свой конечный жизненный цикл, при окончании которого происходит их трансформация в другие системы.

Аксиома 7. Эффективность деятельности экономической системы любого уровня определяется единым критерием – достижением поставленных целей при оптимальном ресурсно-информационном обмене с внешней средой.

Исходя из вышеизложенных аксиом, будем считать, что внутренняя среда организации является по отношению к индивиду внешней средой. Тогда, как уже доказывалось в работе, формализовано механизм взаимодействия человека и внутренней среды предприятия описывается с помощью теоретико - множественных представлений. Механизм взаимодействия индивидуума и внутренней среды организации представлен на рисунке 4.1.

Экономические системы разного уровня обладают индивидуальными свойствами, типами структур, характеристиками связи между элементами, типами реакций на воздействие внешней среды, типами поведения. Поэтому эти особенности для систем любого уровня следует специально описывать.

Взаимодействие индивидуума с внутренней средой предприятия состоит в обмене определенным количеством ресурсов, необходимых ему для жизнеобеспечения и удовлетворения определенных потребностей. Участие человека в деятельности предприятия рассматривается в работе как деятельность по производству духовных и материальных благ и ресурсов для экономического обмена . Условно эту деятельность человека в производственной системе можно представить так: он забирает из нее ряд ресурсов, добавляет к ним стоимость и поставляет их обратно во внутреннюю среду предприятия в виде товаров, услуг, творческих технических и управленческих решений.

Эта деятельность человека представляет собой согласованный во времени поток различных ресурсов, сбалансированный определенными резервами (ресурсами, информацией и др.), поддерживающими его при изменении условий обмена с внутренней средой. Эти потоки образуют контур с положительными и отрицательными обратными связями, улучшающими или ухудшающими деятельность индивидуума.

Поведение человека в производственной системе определяется действием разного рода внешних возмущений с ее стороны.

Результаты воздействия их на индивидуума могут быть так же как и для самой системы:

1) благоприятными (комфортными), если действие внутренней среды предприятия увеличивает эффективность работы человека;

2) нейтральными (постоянными), если параметры внутренней среды изменяются незначительно и не изменяют условий деятельности индивидуума;

3) неблагоприятными (агрессивными), если изменение параметров внутренней среды приводит к уменьшению эффективности деятельности человека;

4) катастрофическими (летальными), если изменение параметров среды приводит к прекращению деятельности человека в данной производственной системе (увольнению, смерти).

Под эффективностью деятельности человека в работе понимается вероятность достижения им общесистемных и личных целей.

При воздействии на человека неблагоприятных внешних воздействий среды он несет следующие потери:

1) нарастающее снижение дохода от деятельности в данной производственной системе;

2) затраты, компенсирующие ухудшение социально-гигиенических условий труда (на восстановление здоровья, удовлетворение социально-культурных потребностей, безопасность);

3) затраты на обучение и повышение (изменение) квалификации;

4) затраты на прекращение снижения дохода и обеспечение его дальнейшего повышения.

Эффективность управления организационными изменениями для формирования эффективной внутренней среды производственной системы заключается в том, чтобы свести к минимуму сумму этих потерь.

При изменении условий внутренней среды предприятия человек может проявлять три типа поведения.

1. Воздействовать на среду с целью погашения возмущений (реактивное).

2. Осуществлять внутренние изменения (изменения собственных стереотипов мышления, своих поведенческих паттерн, своего образа, способов обучения, профессионализма, личных целей) для адаптации к изменениям (адаптивное).

3. Предвидеть возможные неблагоприятные изменения и готовиться к ним (плановое).

Адаптация человека к внешним условиям происходит путем изменения множества связей (коммуникаций) и изменения собственной личности. Характеристики личности индивидуума выступают в качестве особого механизма приспособления к среде и, следовательно, подразумевают взаимозависимость между внутренней средой предприятия и личностными свойствами индивидуума.

Внутренняя среда производственной системы оказывает на человека три типа воздействия.

1. Определяет возможности и условия достижения совокупных целей системы и индивидуума.

2. Определяет возможности получения необходимых ресурсов.

3. Определяет ограничения на деятельность индивидуума.

Результатом этого воздействия соответственно являются множество целей системы - {Ц i }, множество ресурсов - {R i } и множество ограничений - {О i }.

Однако данные множества соответствуют определенному состоянию внутренней среды предприятия. Если темп изменений, происходящих в среде, значительно меньше, чем темп изменений, происходящих в человеке, то среда не оказывает на него практически никакого решающего воздействия и будет называться в работе стабильной, так как развитие индивидуума происходит только из-за внутренних его потребностей и не связано со средой. Если темп изменений внешних условий сравним с темпом изменений индивидуума, то внутренняя среда предприятия может оказывать заметное воздействие на его развитие, но эти изменения улавливаются и своевременно воспринимаются человеком. Поэтому условия деятельности его в рамках предприятия существенно не меняются, а среда будет считаться квазистабильной и ее изменения индивидуум может предвидеть в будущем.

Если темп изменения внутренней среды значительно больше, чем темп изменений индивидуума, то он может не успевать реагировать на эти изменения, что ведет к необходимости частых личностных изменений и к увеличению потерь, которые могут привести к неблагоприятному исходу - катастрофе (прекращению деятельности человека на данном предприятии). Такая среда будет называться нестабильной. Она требует проявления новых типов реакций и выработки новых методов адаптации человека к быстро изменяющимся условиям.

Взаимодействие элементов производственной системы между собой и внутренней среды и индивидуума осуществляется путем выбора и установления различных связей. Под связью в работе понимается любое изменение (действие, взаимодействие) в системе, сопровождающееся перемещением материально-вещественных и информационных потоков. Тогда содержанием управления в экономических системах любого уровня, по нашему мнению, являются выбор фактических связей из числа потенциально возможных и их реализация.

Взаимозависимость изменений внутренней среды и деятельности человека в производственной системе требует установления характеристик изменений среды в пространстве и во времени, а также оценки уровня влияния элементов среды на развитие индивидуума. Так как согласно сформулированным нами аксиомам 4 и 5 внутренняя среда производственной системы будет для индивидуума внешней средой, то и методы измерения, и оценка ее будут такими же, как для внешней среды.

В этой связи основными характеристиками состояний внутренней среды производственной системы будут следующие.

1. Сложность - число факторов среды, существенно важных для функционирования человека в производственной системе, разнообразие их признаков и свойств.

Чем более разнородными являются элементы внутренней среды, тем более дифференцированной должна быть деятельность человека в производственной системе.

2. Неопределенность - степень наличия информации относительно оценок значимости различных факторов среды и отдельных ее элементов, невозможности точно установить эти оценки.

Неопределенность может порождаться, во-первых, полным отсутствием информации о каком-то явлении или факторе среды, из-за их новизны, во-вторых, ограниченными возможностями человека по организации каналов коммуникаций со средой, в-третьих, из-за времени поступления и обработки информации.

Индивидуумы, в особенности лица, принимающие решения в производственной системе (ЛПР), должны располагать точной, достоверной и тех или иных факторов или элементов среды, которые являются или могут по возможности полной информацией о состоянии среды, о степени важности являться существенными в данный или прогнозный отрезок времени. Однако часто информация об изменениях внутренней среды ограничена. Принятие решений в условиях неполной информации приводит к ошибкам и дополнительным расходам.

3. Темп изменений (стабильность среды) - это частота и уровень изменений в факторах среды и ее элементах, степень определенности и привычности изменений, мера постоянства оценки значимости конкретных факторов среды и ее элементов.

4. Комфортность - степень соответствия факторов среды эффективной деятельности человека, мера возможности его эффективного функционирования.

Оценка уровня динамики среды должна отвечать, на наш взгляд, следующим требованиям.

1. Она должна базироваться на комплексном, многомерном подходе к измерению такого сложного явления, как внешняя (внутренняя) среда производственной системы.

3. Показатели должны быть сравнимыми и по возможности легко рассчитываемыми практически.

4. Показатели должны быть однонаправленными и иметь единый экономический смысл, позволяющй получить из них единую оценку и использовать ее для расчета меры влияния среды на деятельность экономического агента любого уровня.

Рисунок 4.1 - Механизм взаимодействия индивидуума и внутренней среды организации (составлен по Б.М. Генкину )

Все характеристики среды, выбранные нами ранее, определяют условия функционирования человека в системе, чем больше сложность, изменчивость, новизна параметров среды, тем меньше вероятность достижения индивидуумом желаемых личных и системных результатов (целей), тем ниже эффективность его функционирования при сложившейся системе коммуникаций (связей). Поэтому все показатели, входящие в предлагаемую нами систему оценки взаимодействия человека и среды, имеют смысл риска функционирования его в данной среде.

Под риском функционирования в работе понимается вероятность возникновения убытков или недополучения доходов по сравнению с желаемым результатом, то есть уровень определенной финансовой потери, выражающейся:

1) в возможности не достичь поставленных целей;

2) неопределенности прогнозируемого результата;

3) субъективности оценки прогнозируемого результата.

Разнообразие связей, количество, неопределенность их характеристик, быстрота их изменения во времени увеличивают риск функционирования человека. Каждая связь определенным образом влияет на его деятельность в производственной системе, она является индивидуальной по своим характеристикам, выявление этих различий у связей, так же как и их многочисленность, предъявляют особые требования к индивидууму. Совокупность различий связей формирует признаки связей.

Таким образом, при оценке и прогнозировании динамики внутренней среды необходимо учитывать не только количество установленных связей между человеком и внутренней средой, но и разнообразие признаков, характеризующих каждую связь. По нашему мнению, следует различать следующие основные признаки связей внутренней среды и индивидуума в производственной системе. Признаки могут быть индивидуальными для каждой производственной системы и определяются ЛПР.

Связать эти две характеристики (количество связей и разнообразие их признаков) в одну – в оценку уровня воздействия среды (риск функционирования системы в среде) - можно с помощью функции энтропии.

Чем больше связей обслуживается человеком, чем больше они отличаются друг от друга, тем больше неопределенность функционирования индивидуума в системе и соответственно неопределенность управления связями, тем более разнообразной (сложной) должна быть деятельность человека и более разнообразными методы его реагирования.

Согласно положениям аксиом 4 и 5, оценка уровня воздействия внутренней среды может осуществляться на основе модели, представленной в работе.

Так как характеристики (количество связей и разнообразие их признаков) можно считать независимыми, то общая оценка уровня воздействия внутренней среды на индивидуума в производственной системе также производится по формуле:

где H(J,I)* факт - суммарная фактическая неопределенность функционирования человека по всем характеристикам внутренней среды, а H(J,I)* max - суммарная максимальная неопределенность функционирования человека во внутренней среде производственной системы, имеющей данные характеристики и признаки.

Показатель сложности отражает меру структурированности, иерархичности внутренней среды, определяет меру контроля в производственной системе.

Показатель неопределенности отражает меру привычности, стандартности, рутинности рабочих заданий и функций человека в производственной системе, определяет меру стандартности моделей поведения человека и методы прогнозирования состояний среды.

Показатель стабильности отражает изменчивость среды, ее понятности для человека, определяет методы реагирования его на изменения и диапазон реакций.

Показатель комфортности отражает степень достижимости человеком личных и общесистемных целей при данных состояниях внутренней среды, определяет необходимую скорость реакции человека в производственной системе.

Под состоянием внутренней среды в работе понимается одно из возможных сочетаний связей и признаков, их характеризующих, установленное на момент оценки. Параметром состояния называется количественная характеристика состояния.

Так как человек является пределом делимости экономической системы любого уровня, то уровень воздействия внутренней среды производственной системы на человека будем называть оценкой состояния внутренней среды организации.

Оценку состояния внутренней среды производственной системы (У внс) предлагается проводить по трем направлениям:

1) оценку состояния среды по рабочим группам (командам), в которые объединены сотрудники для реализации рабочих заданий (целей), для выявления наиболее рискованных заданий (проектов)- целей, являющихся «узким местом» в системе, т.е не выполнимых при данных условиях;

2) оценку состояния среды по линейным подразделениям, в которых функционируют сотрудники, рабочие группы, с целью выявления наиболее рискованных (напряженных) подразделений, которые являются слабым звеном в структуре предприятия и требуют повышенного внимания со стороны общего руководства;

3) оценку состояния среды по основным функциям управления (штабным подразделениям) производственной системы, обеспечивающим необходимый набор реакций предприятия при взаимодействии с внешней средой (надсистемой), с целью выявления наиболее рискованных функций, которые не обеспечивают необходимое реагирование и, следовательно, снижают эффективность производственной системы, а также повышают вероятность кризисного состояния или «летального» исхода для нее. Они требуют повышенного внимания со стороны управляющих фирмой.

Предлагаемый в работе методологический подход позволяет оценить рискованность отдельных структурных образований производственной системы, а также общее состояние внутренней среды производственной системы. Графически предлагаемую оценку состояния внутренней среды можно представить в виде трехмерной модели, изображенной на рисунке 4.2.

В соответствии с реальным положением предприятия не имеют каких-либо других внутренних целей и мотивов поведения, за исключением целей выживания и роста, которые формируются в процессе поиска и «естественного (конкурентного) отбора» во взаимодействии с внешней средой. В числе прочих мотивов - максимизация доходов определяется рыночной организацией общественного производства и поддерживается формирующими ее институтами. При этом данный мотив не всегда играет ведущую роль в поведении экономических агентов - очень часто в условиях неполноты информации они довольствуются получением минимально приемлемой для продолжения воспроизводства прибыли или руководствуются другими целями в зависимости от экономической ситуации.

Рисунок 4.2 - Модель оценки состояния внутренней среды производственной системы

Следует, однако, отметить, что во всех современных методах формальный аппарат проектирования эффективных организаций имеет вспомогательный характер, лишь дополняя целенаправленную работу квалифицированных экспертов, руководителей и членов организаций.

Вместе с тем основная слабость этих подходов состоит в подмене проблемы создания полной организационной системы рассмотрением лишь некоторых ее сторон. Необходимо сформировать комплексное представление о составе, содержании и условиях формирования эффективных организаций.

Таким образом, обобщая все вышесказанное, можно сформировать комплексную теорию формирования эффективной модели организации (промышленного предприятия). Для формирования такой модели следует, на наш взгляд, объединить эволюционную, ситуационно-конфигурационную, эколого-биологическую и системно–интеграционную модели. В качестве элементарной единицы внутренней среды предприятия следует принять «организационную рутину» как носителя наследственных признаков организации и источник организационных изменений при изменении параметров внешней среды с целью выживания и адекватной адаптации в ней.

Современная парадигма жизненного цикла предполагает, что развитие есть схематическая последовательность состояний организации, разделяемых моментами трансформации, позволяющими выделять различные периоды в её развитии. Главный фокус исследований в большинстве трудов, посвященных жизненным циклам, - это характер эволюционных изменений, количество стадий, их особенности и продолжительность.

Необходимо, на наш взгляд, согласиться с мнением Е. Попова и Н. Хмельковой, что «теория жизненного цикла организации нуждается сегодня в серьёзном пересмотре с новых системно-интеграционных позиций, позволяющих получить не только ответы на вопросы, как и почему эволюционирует организация, но и что в ней претерпевает изменения» .

Понимание организации как системы является аксиомой современной управленческой теории. Однако при разработке эволюционных подходов принцип системности не реализуется в полной мере. Организация в теориях жизненных циклов предстаёт как условно первичный элемент анализа, динамика её внутренней структуры системно не изучается.

Признание сложности и неоднородности внутренней среды организации требует учёта системного принципа полидинамичности. Он означает, что «различные элементы внутренней среды организации характеризуются не только собственным «содержательным измерением», но и самобытной эволюцией, скорость которой неодинакова и не совпадает со сроками присутствия организации на рынке» .

Результаты исследования Дж. Коллинза продемонстрировали неоднозначность протекающих во внутренней среде организации процессов. Автор утверждает, что «выдающиеся компании сохраняют свои ключевые ценности и главный смысл, но их стратегии и тактики операционной деятельности адаптируются к изменениям в мире бесконечное множество раз» .

Поэтому необходимо изучение жизненных циклов внутренней среды организации с учётом структуры и особенностей ее отдельных элементов, характера их эволюции. Это позволит изменить понимание процесса развития организации как смены стадий жизненного цикла.

Жизненный цикл организационной рутины согласно системно-интеграционному подходу включает три этапа . Исходный этап - прорутинность, предполагает формирование (зарождение) новой организационной рутины, уточнение её рыночных перспектив, в пределах которого отдача (рост дохода, прибыли, сокращение издержек) от изменений устоявшихся комплексов деятельности организации должна увеличиваться.

Второй этап - рутинность, представляет собственно рутинное состояние внутрифирменных институтов, ценностей, ментальных особенностей и поведенческих паттернов, когда они укореняются во внутренней среде организации. На этом этапе находятся организационные рутины, оправдавшиеся как источник конкурентоспособности, принесшие организации устойчивую пользу.

Третий этап - пострутинность (жёсткость), относится к устаревающим институционально-культурным и поведенческим укладам, отдача от которых постепенно снижается. Они, пользуясь термином Д. Леонард-Бартон, являются своеобразными «окостенелостями» или «жёсткостями», которые должны быть разрушены. Д. Леонард-Бартон определяет «окостенелости» как разновидности прежних норм, ценностей, знаний, навыков и систем управления, которые трудно поддаются изменениям . Она выделяет четыре координаты ключевых компетенций, которые с течением времени при потере адекватности могут стать элементами ключевых окостенелостей: физические системы, управленческие системы, навыки с умениями и знаниями, а также ценности организации.

Особенность предлагаемого Е. Поповым и Н. Хмельковой подхода в отличие от эволюционной теории Нельсона – Уинтера состоит в том, что в модели жизненного цикла отсутствует противопоставление рутины и новации. Эволюционируют организационные рутины. Рутинность и инновационность – это два разных состояния внутриорганизационных процессов. Речь идет о различных степенях рутинности функционирования организации. По сути, организация представляет собой совокупность устоявшихся рутинных моделей, тогда как инновация - процесс формирования новой организационной рутины взамен устаревшей. Понятие «рутинизации» было предложено английским социологом Э. Гидденсом, исследовавшим природу функционирования локальных социальных сообществ, к которым относится и организация. Понимая «рутинизацию» как обеспечение устойчивости неких образцов поведения во времени, их регулярности, стабильности и предсказуемости», он отмечал, что «социализация индивидов может состояться только в рутинизированном контексте, дающем им чувство общности, безопасности, доверия, возможность отслеживать и интерпретировать собственные и чужие действия» .

Фундаментальные уровни пирамиды внутренней среды организации, образованные ее ценностями, ментальными особенностями и внутрифирменными институтами, живут дольше. Они связаны не с ресурсами или рыночным поведением организации, а с ценностно-культурными аспектами. Для культуры организации характерна казуальная неопределенность, что делает её не в полной мере осознаваемой и не всегда понятной даже для непосредственных носителей. Такие рутины практически не поддаются копированию, создавая долговременное стратегическое преимущество и «корпоративную идентичность» .

Шейн Э., разделивший организационную культуру на уровни артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений, отмечал стремление человека к когнитивной стабильности. Автор концепции трансформационного обучения организации писал: «Корпоративная культура основана на постулатах, которые кажутся нам настолько очевидными, что мы даже не решаемся их открыто обсуждать. Например, такими могут быть цели организации или то, чему компания научилась за все эти годы. Когда же мы говорим об изменении культуры организации, мы имеем в виду трансформационное обучение…, перемены такого масштаба требуют от сотрудников отказа от старых испытанных постулатов и восприятия новых... процесс отучивания и затем снова выучивания неизбежно происходит медленно и болезненно» .

Наличие у организации убеждений и доминирующих ценностей выступает определяющим препятствием для фундаментальных изменений. Для таких организационных рутин характерны высокие издержки рутинизации, особенно затрат на преодоление устоявшихся подходов, устаревших убеждений и логики принятия решений.

В свою очередь, функциональные (ресурсные, технологические, поведенческие) уровни имеют укороченный жизненный цикл, связанный с феноменом организационного обучения. Его цель - обеспечение перманентной адаптации предприятия к изменениям во внешней среде.

Применение модели жизненного цикла организационной рутины позволяет условно выделить девять возможных состояний внутренней среды организации (рисунке 4.3), в зависимости от динамики её фундаментальной и функциональной составляющих .

Рисунок 4.3 - Матрица состояний внутренней среды предприятия и вероятная траектория её эволюции

По диагонали матрицы показаны «сбалансированные» состояния внутренней среды предприятия, когда организационные рутины разных уровней находятся на идентичной стадии жизненного цикла. Слева и справа от диагонали «сбалансированности» показаны различные состояния «разбалансированности», когда предприятие обладает ценносто-ментальными и ресурсно-поведенческими рутинами, этапы жизни которых не совпадают. Стрелками показан наиболее вероятный сценарий развития эволюционных процессов. В течение одного полного цикла зарождения, укоренения и устаревания рутин фундаментального уровня меняется несколько поколений организационных рутин функционального характера.

Анализируя предложенный Е. Поповым и Н. Хмельковой системно-интеграционный подход к эволюции организации, можно, по-нашему мнению, согласиться с предложенными теоретическими гипотезами для объяснения механизма функционирования организации. Однако эти теоретические положения требуют значительной доработки, т.к. не содержат объяснений многих важных с практической точки зрения моментов функционирования и изменения организации на протяжении ее ЖЦ. К ним относятся:

· взаимосвязь процессов перехода рутин фундаментального уровня в новое состояние со сменой поколений рутин функционального уровня;

· критерии оценки этапов эволюции организационных рутин всех типов, т.к. предложенный авторами показатель отдачи рутины (затраты на рутинизацию) совершенно не измерим. С одной стороны, это связано с тем, что методология учета затрат на предприятии не выделяет такой объект учета, как организационная рутина. С другой – и выделить такой объект достаточно сложно, т.к. не существует количественной оценки степени рутинизации процессов организации, а также нет единого мнения о составе ее рутин (элементов) внутренней среды;

· в рассматриваемом подходе также отсутствует связь между ЖЦ рутин разного уровня и ЖЦ организации в целом.

Для решения этих теоретических проблем в работе предлагается комплексная теория формирования эффективной внутренней среды организации. Основные положения ее заключаются в следующем.

Организационные системы, согласно А. Богданову, за время жизни имеют возможность совершенствовать и подбирать новые элементы, которые могут изменять внутриструктурные связи, внутриорганизационные пропорции между частями, смещать центры устойчивости динамического равновесия и функции прежних составных компонентов, изменять их природу, т.е. адаптироваться к внешним условиям. С другой стороны, как отмечалось, по причине организационных внутренних возможностей адаптационные процессы для данной организации прекращаются. Наступает разрушительный кризис - смерть, появляются новые, более подходящие организации, выполняющие те же функции, какие выполняли прежние, однако они в большей степени отвечают внешним условиям .

Понятно, что сами этапы в течение жизни претерпевают серьезные изменения. Например, наблюдаются аллотропический рост и развитие (неравномерное) частей организации, различное по времени, различное по виду активное проявление и угасание их функций.

Благодаря воздействию внешней среды на внутренние этапы жизненного цикла внутри открытых систем меняется соотношение энтропийных и негэнтропийных процессов ассимиляции и дезассимиляции энергии таким образом, что при определенных условиях увеличивается продолжительность периода активного функционирования организации, сокращаются или остаются прежними время зарождения и (или) развития и (или) время угасания.

Закон онтогенеза (введенный Э. Геккелем) объясняет историческую изменчивость ЖЦО в условиях действия механизма конкуренции и бескомпромиссной борьбы различных видов организаций во внешней среде за свое выживание, которая и является причиной гибели одних видов и процветания других.

Учет ЖЦО важен при анализе любой организации, в т.ч. и производственной системы. Руководитель должен точно знать в каждый момент времени, в какой фазе развития находится его организация: в чем заключаются ее расцвет, зрелость или угасание, для того, чтобы определить, какие целенаправленные организационные изменения необходимо проводить в ней, чтобы она устойчиво функционировала и развивалась. Внутренние перестройки могут быть вызваны изменением частных целей отдельных подразделений или мерой активности отдельных индивидуумов по их достижении. Это может повлиять на общеорганизационную цель и порядок ее достижения. В результате изменяются набор, физические и иные свойства входящих в организацию элементов, их групп, подразделений, направлений деятельности, их удельное соотношение и роль в достижении общей цели, т.е. меняется структура, а с ней и качество всей производственной системы, ее природа.

В экономических организациях, в том числе и в производственных системах, смена фаз развития, их продолжительность происходят на других основаниях, чем в биологических и иных организациях, иную роль в прохождении этих фаз играют внешняя среда, достаточность внутренних ресурсов, рациональность энергоинформационного потребления во внутренней среде организации.

Само рождение организации в зависимости от ее природы происходит по-разному. Первый путь возникновения производственных организаций – это объединение капиталов акционеров. Второй путь зарождения может произойти, как отмечал А. Богданов, в результате дизъюнктивного кризиса или дезинтеграции: разделением элементов или подструктур прежних организаций для образования новых самостоятельных организаций, имеющих иные цели и функции, чем прежние. Третьей формой возникновения новой производственной системы является полная реорганизация как средство выхода из кризиса прежней оргформы и перехода ее в новую с изменением конечных целей, функций и средств достижения.

А. Богданов в тектологии предложил для объективации результатов организационных изменений воспользоваться понятием кризисов как начальных и конечных пунктов жизни любой организации (кризисы типа С и D), а также как начальных и конечных моментов этапов жизни организации. Первые были названы кризисами оргформы, а вторые – кризисами процессов. В этом случае границами разделения процессов x и y будут точки равновесия - аттракторы, между противоположно направленными активностями x и y в рамках данной организации. Они являются условием (сигналом) формирования новых структур и новых направлений развития элементов в системе.

Рассмотрим теперь более подробно предлагаемую точку зрения на содержание организационных изменений на этапах онтогенеза производственной системы (рисунок 4.4).

На этапе роста t 1 - t 2 зарождается потенциал организации путем формирования всех ее внутренних частей, устанавливается связь с внешней средой, начинается процесс улучшения взаимодействия основных элементов ее структуры путем уточнения их функций и реальных возможностей.

Подвижное равновесие L 1 характеризуется количественным и структурным преобладанием поступления в ПС элементов, необходимых для роста и развития, над теми, что реализуются во внешнюю среду.

Рисунок 4.4 - Этапы онтогенеза производственной системы (ПС) (рисунок создан на основе ):

точка t 1 - рождение ПС; период t 1 - t 2 - рождение и процесс роста; t 2 - t 3 - период развития; t 3 - t 4 -расцвет; t 4 - t 5 - зрелость ПС; t 5 -t 6 - процесс некоторого спада; t 6 - t 7 - процесс разрушения; t 7 - смерть ПС. Соединение на рисунке отрезков кривых через точки t 1 - t 7 проведено по оси времени х, соответствующие точки L 1 , L 2 , L 3 , L 4 подвижного равновесия выполнения функций на каждом этапе обозначены аттракторами L по оси у на кривой онтогенеза точками: а 1 , а 2 , а 3 , а 4 , а 5 , а 6

Складывается начальная (простая) форма организации. ПС ориентирована на действия, единолично управляется лидером – основателем, очень уязвима, полностью отсутствует организационная культура. Заканчивается кризисом продаж.

На этапе развития t 2 - t 3 рост продолжается, однако подструктуры ПС аллотропически, но согласованно видоизменяются, меняются их роль и значение, т.е. главное на этом этапе состоит в том, что совершенствуется и развивается структура, которая приближается к наиболее развитой форме.

Методы проведения организационных изменений

Изменения могут иметь не такие последствия, как планировалось. В таком случае попытки улучшения организационной адаптивности и изменения индивидуального поведения должны сопровождаться со стороны менеджеров сути требуемых изменений и определенных методов их проведения.

Данные методы ориентированы на шесть основных составляющих, оказывающих влияние на проведение организационных изменений:

• люди (работники организации), их личные качества, восприятие, стиль решения проблем, потребности и мотивы;
• культура – отражает разделяемые ценности и верования, ожидания и организационные нормы;
• задачи или суть самой работы, ее уровень сложности и т.д.;
• технологии, включающие методы решения проблем и принятия решений, управление знаниями, используемые информационные технологии;
• организационная структура – как система коммуникации и контроля;
• стратегия – связана с процессом планирования в организации, начиная от установления целей, разработки стратегических планов до размещения и способов использования имеющихся в организации ресурсов.

Существует несколько основных методик осуществления перестроек в организациях:

1. Незапланированные изменения. В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений.

2. Планируемая перестройка. Если организация подвержена лишь незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности.

Планирование не может полностью устранить необходимость в незапланированных переменах. Однако оно помогает организации соответствующим образом подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет «создавать будущее» (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития. Таким образом, планируемые изменения могут быть активными.

3. Навязанные изменения. В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.

Однако нельзя утверждать, что любая навязанная перестройка плоха. Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству, Некоторые административные и регулярные меры воздействуют на многих людей, но имеют небольшое значение и не требуют длительных дискуссий и консультаций. А если работать не с независимыми, а с зависимыми людьми, навязываемые изменения считаются более эффективными. В целом на отношение к навязываемым переменам очень сильно влияют уровень культуры, образования, доступ к информации, наличие альтернатив и другие факторы.

Руководитель должен дважды подумать, прежде чем решить навязать какое-либо действие. Он должен делать это только, если твердо уверен, что другого выбора нет – например, ему не удалось добиться поддержки группы, но он чувствует, что изменения неизбежны. Однако он должен всегда брать на себя труд объяснить сотрудникам причины своего решения.

4. Изменения с участием. В различной национальной и общественной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации. Однако во все большем числе стран предпочитают «изменения с участием», т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.

Изменения с участием – процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые изменения, но считается более долговременным. Кроме того, такой подход позволяет руководству использовать опыт и творческие силы людей, что трудно достигнуть в первом случае. Существуют различные уровни и формы участия в перестройке в зависимости от характера и сложности перемен, от зрелости, сплоченности и мотивации группы и от взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Выделяют три уровня:

Первый уровень – информационный уровень. На первом уровне руководитель или консультант информирует сотрудников о необходимости изменений и о конкретных мерах, которые подготавливаются.

Второй уровень – консультационный уровень. На втором уровне в ходе перестройки проводятся консультации по связанным с ними вопросам, например при выявлении необходимости изменений и проверке возможной реакции людей на предлагаемые меры. Предложения и советы поощряются, и руководство может на их основе пересмотреть свой план действий.

Третий уровень – уровень активных действий. На третьем уровне руководство стремится к активному участию сотрудников в планировании и осуществлении перемен, приглашает их участвовать в определении того, что и как следует изменить, а также претворить одобренные действия в жизнь. Это обычно осуществляется с помощью рабочих или целевых групп, специальных комитетов, собраний сотрудников и других методов.

5. Изменения с использованием переговоров. Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным.

Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации.

Методы, ориентированные на людей и культуру

Данные методы проведения изменений ориентированы на участие в них большинства работников. В случае успеха эти методы улучшают индивидуальные и групповые процессы в решении проблем и принятии решений, в коммуникации, в отношении к работе и т.п. Изменение организационной культуры влияет на уровень принятия ценностей, ожидания, расположения и поведение работников. К основным методам, ориентированным на организационную культуру можно отнести следующие пять методов:

1. Обсуждение результатов организационного диагноза. Данный метод включает следующие действия:

• сбор информации от членов организации или рабочих групп;
• организация полученных данных в понятный формат;
• доведение данных до тех, от кого они были получены.

В дальнейшем работники используют эту информацию для планирования своих действий по решению возникающих проблем. Главной целью данного метода является улучшение отношений между членами рабочих групп и подразделениями путем обсуждения общих проблем, взамен проведения специфических инноваций.

2. Групповая работа. Использование данного метода заключается в том, что члены рабочей группы проводят диагноз совместной работы и планируют проведение изменений для повышения эффективности групповой работы. В рамках данного метода упор делается на следующие аспекты:

• установление групповых целей и приоритетов;
• анализ выполняемой групповой работы;
• изучение того, как групповая работа выполняется;
• изучение отношений между членами группы в процессе работы.

3. Консультирование по процессу. Применение этого метода включает помощь консультантов менеджерам и работникам в восприятии, понимании и действиях по процессам, которые происходят в рабочем окружении. В основном эти процессы представляют собой то, как люди выполняют работу, включая их поведение на совещаниях, формальное и неформальное взаимодействие по работе, а также другие образцы поведения, связанные с выполнением заданий.

4. Качество жизни на работе. Программы качества жизни представляют собой деятельность, осуществляемую организацией по улучшению условий, которые влияют на результаты работы. Связаны эти программы с вопросами техники безопасности, здоровья, участия в принятии решений, возможностями по развитию таланта и творчества и т.д.

5. Система работы – высокие обязательства – высокие результаты. Данная система связана с изменением культуры организации, усиливая вовлеченность сотрудников в работу. Цель системы – создать у работников ощущение, что только они могут выполнять работу на таком высоком уровне, на котором ее не мог бы выполнить никто другой. Эти системы имеют следующие характеристики:

• делегирование полномочий через своевременную передачу информации и наделение ответственностью за принятие решений и действия на своем уровне;
• групповая работа в рамках бизнес-процессов, направленных на удовлетворение потребителя;
• наделение работников властью через повышение их ответственности за выполняемую работу;
• интеграция людей и технологии;
• понимание работниками смысла и содержания организационных целей на уровне участия в видении будущего организации.

Методы, ориентированные на задачи и технологии

Рассматриваемые методы концентрируются на проведении изменений непосредственно в работе сотрудников и их групп. В этой связи основное внимание уделяется технологическим процессам и инструментарию, используемым для выполнения определенных заданий.

Методы этой группы следующие:

1. Проектирование работы – сознательно планируемая реструктуризация того, как конкретная работа выполняется в целях усиления мотивации сотрудников, их вовлеченности и производительности и улучшения выполнения работы в целом.

2. Социотехническая система. Данный метод проведения изменений ориентируется на задачи и технологии, концентрируется на технологическом и социальном аспектах организации, оптимизируя отношения между этими двумя составляющими. Этот метод обычно включает в себя радикальное перепроектирование работы с учетом интересов как технологии, так и работников. Многие современные производства изначально используют данный метод как самостоятельно, так и в рамках других ранее описанных методов проведения изменений.

3. Кружки качества – это рабочие группы из числа добровольцев из какой-то одной области деятельности, регулярно собирающиеся для отслеживания и решения проблем, относящихся к качеству работы и ее результатов. Эффективнаость деятельности кружков качества проявляется в том, что его члены получают подготовку в области решения проблем, статистического контроля качества и групповой работы. Результатом их работы являются рекомендации по улучшению качества и производительности для их возможного внедрения. Недостатком кружков качества является ограниченная область решения проблем.

4. Реинжиниринг бизнес-процессов. Данный метод направлен на перепроектирование, упорядочение работы, снижение затрат, повышение качества и эффективности в ее выполнении. Реинжиниринг сопровождается следующими типичными изменениями в организации:

• функциональные подразделения заменяются процессными;
• замена узкой специализации на широкую;
• наделение работников полномочиями;
• замена оценки работы по действиям оценкой результатов;
• менеджеры становятся «тренирами»;
• структура из вертикальной превращается в горизонтальную.

Реинжиниринг является комплексным методом, но при этом сопровождается коренными изменениями в организации.

5. Всеобщее управление качеством (TQM). Данный метод направлен на то, чтобы предвидеть потребности потребителя и удовлетворить ожидания, связанные с качеством.

Основные составляющие данного метода:

• план по непрерывному улучшению всех процессов;
• система по точному измерению этих улучшений;
• стратегический план, основанный на сравнении качества работы организации с лучшими мировыми достижениями;
• тесное партнерство с поставщиками и потребителями, обеспечивающее получение обратной связи;
• понимание потребителей, позволяющее немедленно трансформировать их потребности в продукт и услуги;
• долговременные отношения с потребителями;
• предотвращение ошибок;
• обязательства по улучшению качества во всем у работников всех уровней.

Методы, ориентированные на структуру и стратегию

Изменения в структуре связаны с перестановкой в должностях, переме-щениями между рабочими группами и структурными подразделениями. Изменения в стратегии включают пересмотр миссии и целей организации, а также стратегии, позволяющей достигнуть эти цели.
Адаптивные организационные структуры. По мере роста организации усложняются и сталкиваются с необходимостью проведения постоянных изменений для перехода к новым методам работы. Для этого организация и ее структура должна обладать гибкостью и адаптивностью. Основные типы организационных структур, отвечающие таким требованиям:

1. Параллельные организации. В данном случае организация состоит из основной и дополнительной структур. При этом параллельная структура занимается сложными проблемами, которые основная или формальная структура либо не желает, либо не способна решать. Люди в параллельной структуре используют другие каналы коммуникации и власти. Они придерживаются других норм в групповой работе, решении проблем, принятии решений, отличных от основной структуры. Параллельная структура не требует привлечения нового персонала, ее формируют из существующих работников. Такая организация характеризуется следующим образом:

• все каналы коммуникации открыты и соединены; менеджеры и работники свободно обмениваются информацией без ограничений со стороны формальной организационной иерархии;
• существует быстрый и полный обмен относящейся к делу информации по решаемым проблемам и вопросам;
• используемые нормы способствуют появлению у работников справедливых вопросов и анализа целей, предположений, методов, альтернатив и критериев инновации;
• происходит разработка механизмов, способствующих объединению в перспективе формальной и параллельной структур.

Параллельные организации способствуют развитию управленческих навыков, умению справляться с кризисными ситуациями, требующими децентрализации в принятии решений, ускорению во внедрении инноваций.

2. Матричная организационная структура. Организации, испытывающие ограничения механистического и бюрократического характера, иногда переходят к матричным структурам, представляющие своеобразный баланс между использованием ресурсов по линии продуктов или предметов и по линии функций. Матричная структура организации быстро адаптируется к изменениям.

3. Сетевые организации. В сетевых структурах присутствуют черты матричных и параллельных структур. Основной упор в них идет на сложные информационные технологии, с помощью которых происходит координация деятельности участников сети. Менеджеры этой сети могут быстро собрать группу работников и направить ее на проект для решения срочных проблем. От работников требуется проявление духа сотрудничества и положительного отношения к групповой работе. Сетевые структуры распространены в транснациональных корпорациях, глобальных организациях.

Стратегические изменения. Примером рассматриваемого метода является система открытого планирования, помогающая организации проводить систематическую оценку окружающей среды и разрабатывать стратегию, способную справиться с внешним окружением.

Этапы данной системы:

• проведение оценки влияния внешнего окружения на организационное поведение;
• проведение оценки реакции организации на требования внешнего окружения;
• формулирование миссии организации;
• метод сценариев, то есть разработка реалистического сценария в отношении будущих требований внешнего окружения, а так же разработка идеального сценария будущих требований внешнего окружения и ответа на них со стороны организации;
• сравнение существующей ситуации с будущей идеальной и подготовка плана действий по сокращению расхождения между настоящим и будущим.

Ключевым моментом в рассматриваемой системе является концепция видения, заключающаяся в выборе желательного будущего состояния организации.

Проектные методы управления изменениями

В быстро меняющейся, турбулентной окружающей среде современные организации вынуждены непрерывно трансформироваться. Чаще всего эти изменения осуществляются реактивно, что нередко ведет к потере конкурентных преимуществ, а иногда и к гибели организаций. Проактивное (упреждающее) осуществление изменений требует знания основных закономерностей этого процесса, источников сопротивления организационным изменениям и методов их преодоления.

Управление проектами – тщательно спланированная и организованная система мер, направленных на решение определенной задачи (например, строительство дома или создание новой компьютерной системы). Управление любым проектом предполагает разработку плана проекта с обязательным определением целей и описанием способов достижения этих целей. Иными словами, разработчик проекта должен заранее решить, как, в какие сроки и с привлечением каких денежных, человеческих и иных ресурсов достичь целей проекта. Это означает, что наряду с планом ему нужно создать систему мер, обеспечивающих контроль за его выполнением. В ходе осуществления проекта важно не «выбиваться» из графика на участках работ, лежащих на «критическом пути» и связывающих наиболее проблемные звенья плана, от которых зависит своевременное исполнение проекта в целом. Другими словами, план должен выполняться согласно плану.

К основным этапам осуществления проекта относятся: проработка принципиальной осуществимости проекта, планирование, реализация, оценка и обеспечение ресурсами.

Большинство предприятий, к сожалению, не располагают достаточными ресурсами и квалифицированным персоналом для обеспечения эффективного управления проектами в области реинжиниринга. Кроме того реинжиниринг – это действительно проектный, «жесткий» метод проведения изменений, нацеленный на изменение бизнес-процессов организации, ломку функциональных границ. Как и любой жесткий метод, он связан с сильным сопротивлением изменениям. И не всякое предприятие может на это пойти. Кроме того, все современные западные исследования говорят о том, что чистые проектные методы управления не подходят для управления изменениями, т.к. не учитывают изменение целей по мере реализации проектов и преодоление сопротивления – следствие этого неисполнение сроков, превышение бюджетов, демотивация проектных команд).

Еще одна трудность, как это ни странно, заключается в растущей популярности самой концепции реинжиниринга. Системный подход к реинжинирингу часто подменяется откровенными попытками «подкрасить фасад» безнадежно устаревшего здания. В результате менеджеры активно используют выхваченную из контекста концепции модную терминологию, но решения принимают по принципу «мусорной корзины». Кратко суть такого подхода состоит в следующем. Сталкиваясь с необходимостью улучшения деятельности, менеджер подыскивает набор «домашних» рецептов и средств из числа тех, которые неплохо сработали в недавнем прошлом, но были, по его мнению, незаслуженно забыты или отправлены в корзину для мусора (кем-то из вышестоящих чиновников). Далее менеджер отбирает из числа этих проверенных временем лекарств наиболее привлекательные, эффектно представляет их начальству и открывает новый проект улучшения... Нет нужды объяснять, что такие «постоянные улучшения» рано или поздно оказываются там же, откуда они появились.

Наиболее эффективный способ улучшить деятельность организации – гармонизировать все существующие ресурсы, стратегии, рабочие процессы, технологии, организационные структуры, системы подготовки персонала и т. д. таким образом, чтобы она была в состоянии создавать продукцию или услуги, отвечающие ожиданиям потребителей.

На языке управления процессами организации эта целенаправленность обозначается известным термином – «фокус на потребителя». Рабочие процессы организации, согласно той же терминологии, – это взаимосвязанные совокупности выполняемых в течение определенного времени функций и процедур, ведущие к достижению определенных результатов.

Проекты, с точки зрения процессного подхода к управлению деятельностью, являются такими же полноценными процессами, что и другие процессы. Этим чаще всего и объясняется «естественное отторжение» проекта при попытке реализовать его внутри функционально-ориентированной организации. В большинстве случаев малые предприятия вынуждены привлекать в команду по управлению проектом специалистов со стороны, а ограниченные ресурсы таких предприятий позволяют им вести не более трех-пяти проектов одновременно.

Проектное управление изменениями может осуществляться различными способами. Рассмотрим различия в политике применения проектных методов подробнее.

Директивная политика. Суть её сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности. Необходимым условием является сильная личность менеджера, наличие необходимой информации и возможности подавить сопротивление коллектива. Менеджер при этом должен обладать значительными полномочиями, полнотой власти и необходимой стойкостью, чтобы довести начатые изменения до конца. Ясно, что политика директивных изменений эффективна при невозможности применения других вариантов политики.

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать своё мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих целей. Суть её состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов – специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных, так и всей организации.

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов – экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют её и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно чётко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.

Методы реинжиниринга бизнес-процессов

В 1993 г. американские специалисты по менеджменту М.Хаммер и Дж. Чампи в основных чертах сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое (на порядок) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Радикальной реорганизации также подлежит процесс удовлетворения потребностей клиента.

Важной предпосылкой достижения столь амбициозных целей является ориентация на производственный процесс и клиента, а также творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентных сотрудников. Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

Реинжиниринг бизнес-процессов определяется как: «Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность» .

Бизнес-процессы – это взаимосвязанные виды работ, выполняемых в течение определенного промежутка времени и ведущих к достижению определенных результатов. Как правило, эти процессы начинаются с выявления требований и заканчиваются установлением взаимоотношений с поставщиками.

В центре любого пересмотра хозяйственного процесса стоит удовлетворение запросов внутренних и внешних клиентов. От стратегии предприятия зависит, что нужно принять в качестве ключевых процессов. Но основное внимание следует уделять лишь немногим из них (например, разработкам новой продукции, интеграции логистики и т.п.).

Вспомогательные процессы должны оптимизироваться не сами по себе, а исключительно с учетом нужд ключевых процессов.

По-новому необходимо подходить и к проблематике так называемых точек пересечения интересов.

Особое внимание придается информационной технологии. Цель ее внедрения заключается в полной переработке информации о клиентах и производстве. При этом речь идет о совершенно новых областях применения, а не просто об автоматизации процессов.

Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей можно существенно расширить сферу задач сотрудников.

Более совершенная информационная база не принесет желаемого результата, если не изменить компетенцию персонала, имея в виду не только организационные (обязанности, полномочия), но и чисто квалификационные (возможности, способности, навыки) параметры. Авторы концепции хозяйственного реинжиниринга в этой связи говорят об «уполномоченных» сотрудниках, которые должны стать «профессионалами процесса» (хозяевами).

Коренным образом должно быть улучшено сотрудничество персонала (например, в рабочих группах). По мере надобности сотрудник должен иметь средства коммуникации с любым коллегой.

Необходимы и другие изменения в области кадрового менеджмента. Так, особенно важна новая база компенсаций (оплаты труда). Систему стимулирования следует ориентировать прежде всего на фактические способности сотрудников, а не на их прежние заслуги.

Каждая компания осуществляет реинжиниринг бизнес-процессов по-своему. «Свой» подход к проведению реинжиниринга бизнес-процессов часто позволяет компании существенно повысить и свой «индекс успеха». Такой подход дает возможность наилучшим образом использовать организационные, экономические и политические факторы для содействия компании в ее стремлении занять на рынке уникальную, только ей присущую позицию, иными словами, позиционировать себя и стать узнаваемой для все большего числа реальных и потенциальных потребителей. Но для этого необходимо глубокое понимание присущих именно данной компании преимуществ, возможностей, слабых мест и угроз. Только тогда она сможет осмысленно извлекать квинтэссенцию из результатов реинжиниринга бизнес-процессов в своей и других отраслях и успешно применять наиболее подходящие для нее решения. Эта тонкость часто не учитывается в методиках, предлагаемых некоторыми консультантами в области менеджмента. При заимствовании результатов предшествующих удачных и неудачных попыток реинжиниринга бизнес-процессов очень важно получить наиболее полное (насколько это возможно) понимание специфики той компании, для которой это заимствование осуществляется.

По оценкам специалистов, вероятность успеха будущей программы реинжиниринга бизнес-процессов колеблется от 25 до 75% . Заполнение разрыва между теорией и практикой реинжиниринга бизнес-процессов весьма важно.

Управление изменениями должно все менее основываться на преувеличенных надеждах на успех и все более – на фактах и доказательствах. Это подразумевает целесообразность прекращения некоторых программ реинжиниринга бизнес-процессов до того, как их начали внедрять. В последнее время ускоренно нарастает осознание важности управления программами реинжиниринга бизнес-процессов. Стоит подчеркнуть, что синхронизация перепроектирования и имплементации (внедрения) бизнес-процессов представляет собой довольно сложную задачу. Так, например, вмешательство в традиционно сложившиеся в компании логистические цепочки (в сфере материально-технического обеспечения) или в разработку стратегии организации предполагает высокое управленческое мастерство.

Компании, имеющие: 1) тщательно продуманные, 2) в необходимой мере обеспеченные ресурсами и 3) правильно претворенные в жизнь программы реинжиниринга бизнес-процессов, могут достичь значительных результатов. Если хотя бы одна из этих трех составляющих успеха отсутствует, то результаты могут существенно отличаться в худшую сторону от ожидаемых.

Итак, реинжиниринг бизнес-процессов – это системный подход к улучшению деятельности организации, призванный оптимизировать систему ценностей организации в течение определенного периода времени. Повышение эффективности организации в долгосрочной перспективе должно стать такой же повседневной заботой менеджеров, как и оперативные показатели ее текущей работы.

Наиболее критическим ресурсом любой организации являются люди. Без их поддержки и приверженности интересам организации не сможет выжить ни одна, даже самая благополучная, компания. Поэтому обучение и подготовка персонала должны иметь такое же значение для организации, как и реинжиниринг ее процессов.

Вместе с тем проведение реинжиниринга, как и внедрение любых других изменений, необходимо осуществлять очень осторожно с учетом интересов людей и при полной поддержке руководства. Команды реинжиниринга должны быть маленькими, но включать в себя служащих всех уровней. На небольшом предприятии каждый служащий имеет свои ежедневные обязанности, поэтому число приоритетных проектов строго ограничено не только во время реинжиниринга, но и в ходе повседневной работы процессно-ориентированной организации.

Наилучшие результаты достигаются, когда в проект реинжиниринга как можно быстрей вовлекаются все служащие компании и подводятся итоги осуществления каждого значимого этапа.

Особое значение имеет тщательная подготовка служащих к переходу от их функциональных задач к процессно-ориентированным. Каждый из них нуждается в том, чтобы в его новом статусе сохранялась часть старых обязанностей. Это поддерживает доброжелательный климат в компании, а также чувство уверенности и готовность к переменам.

Концепция реинжиниринга бизнес-процессов имеет массу различных трактовок.

Сферы ее применения настолько разнообразны и непохожи друг на друга, что даже среди специалистов в этой области менеджмента до сих пор нет общей точки зрения. С корпоративной точки зрения, реинжиниринг безусловно представляет собой масштабный пересмотр деятельности, основанный на модернизации всех рабочих процессов и использовании новейших информационных технологий. Средства массовой информации чаще всего усматривают в такой перестройке завуалированный способ провести массовые сокращения рабочих мест – «вынужденную меру, на которую идет администрация ради сохранения бизнеса».

Если разногласия в области терминологии и сферы применения концепции реинжиниринга бизнес-процессов обычно удается преодолеть, то с компаниями, предлагающими услуги на этом рынке, дело обстоит иначе. Почти каждый консультант продвигает на рынок собственные ноу-хау, которые, по его мнению, выгодно отличаются от предложений конкурентов. В результате методика и инструменты меняются от проекта к проекту и от одной консалтинговой фирмы к другой. Отсутствие единообразия и утвержденных стандартов до сих пор является серьезной проблемой в построении надежной и взаимосогласованной теории реинжиниринга бизнес-процессов.

Кроме того, реинжиниринг и трансформация бизнеса, которые проводили компании уровня GE, IBM, окончились удачей только благодаря лидерам организаций (не одному, а десяткам и сотням в каждой) и большой работе, которую они проводили с персоналом.

Методы организационного развития

Под организационным развитием подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система («организация» в институциональном понимании).

Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда.

Данное определение уже намечает основные нормативные положения организационного развития. Изменения должны осуществляться членами организации. Внутрифирменные и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений. Это выражается в постулате «опора на собственные силы» (без зависимости от экспертов), а также «люди, затрагиваемые переменами, становятся их участниками». Тем самым организационное развитие может содействовать демократизации труда. Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться, а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие.

Расширенная концепция организационного развития включает как структурный, так и кадровый аспект. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулировании (например, организационных планов, описаний отдельных ролевых функций) создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития.

Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Несомненно, целеустановка организационного развития (экономическая и социальная эффективность) должна опираться на комбинацию обоих подходов.

Организационное развитие осуществляется в несколько этапов.

Сначала происходит «размораживание» социальной системы. Ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения членов системы и проводится экспертиза их пригодности для достижения системных целей (производительность, инновационная активность, гуманизация труда). На втором этапе начинается движение к переменам. Новые модели поведения и организационного регулирования испытываются и в ходе обучения персонала закрепляются.

Процессы изменений требуют логического завершения, так как известно, что они могут длиться бесконечно долго. Поэтому необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений.

В рамках концепции организационного развития важно установить, в каком месте организационной иерархии находится исходный пункт для процесса изменений, который в последующем станет всеохватывающим для социальной системы. Рассматриваемая концепция в этом отношении сильно отличается от рассмотренной ранее концепции хозяйственного реинжиниринга. Если для последнего характерно движение «сверху-вниз», то концепция организационного развития значительно богаче вариантами. Она допускает не только обратный ход процесса («снизу-вверх»), но и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновременно (так называемая биполярная стратегия).

Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия «многих точек») или подобно клину в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на прилегающие пласты социальной системы (стратегия «клина»).

Следует отметить, что метод организационного развития (по крайней мере его наиболее существенные составляющие) находит широкое применение в организационной практике современных предприятий.

Методы управления изменениями: социально-психологический аспект

Значение человеческих ресурсов для успешности внедрения изменений и роль службы управления персоналом в инновационном менеджменте
Реформы в организации, связанные с изменением системы управления, практически всегда если не инициируются, то проводятся при непосредственном участии собственников бизнеса (будь то реформы, проводимые при помощи внешних консультантов, либо изменения, проводимые самостоятельно). Очень важно, чтобы служба управления персоналом в лице ее директора имела соответствующий статус, позволяющий ей стоять у истоков организационных перемен, а не просто обслуживать этот процесс.

Очевидно, что можно избежать большинства проблем, заранее консультируя инициаторов изменений при выборе тех или иных подходов.

Таким образом, служба управления персоналом выступает, с одной стороны, как консультант собственника и команды топ-менеджеров, а с другой стороны, помогает наиболее оптимальным образом воплотить в жизнь имеющиеся планы, то есть выполняет сервисную роль. Наряду с указанными функциями служба управления персоналом при проведении организационных изменений выполняет роль фасилитатора и катализатора.

Организационные изменения чаще всего вызывают сопротивление со стороны рядовых работников, поэтому топ-менеджерам совместно со службой управления персоналом приходится преодолевать это сопротивление.

Для того чтобы добиться эффективной реализации намечаемых перемен, важно предпринять следующие шаги.

Распознавание основных угроз. Среди основных угроз успешной реализации организационных изменений можно выделить такие, как:

• неясное представление о желаемом будущем состоянии, отсутствие четких критериев достижения целей и стратегических ориентиров;
• плохое планирование процесса перехода, неадекватная оценка имеющихся ресурсов, в том числе человеческих, финансовых и временных;
• противодействие организационным изменениям со стороны персонала компании;
• недостаточная подготовленность персонала, в том числе высшего управленческого звена, к эффективной работе в условиях быстро меняющейся среды, то есть отсутствие необходимых компетенций.

Формирование общего видения будущего. Несмотря на то, что процесс перехода чаще всего тщательно планируется, любые изменения практически всегда влекут за собой состояние неопределенности в организации. В этой связи успешность проводимых мероприятий во многом зависит от того, насколько персонал компании вовлечен в сам процесс, насколько ясны и прозрачны цели организационных изменений.

Общее видение будущего позволяет сплотить персонал организации ради достижения общей цели. Изменения не будут успешными, если изначально не будут ясны цели, критерии их достижения, а также очевидные преимущества нового, желаемого состояния организации. Прежде чем куда-то идти, надо объяснить, для чего мы это делаем и что получим в результате. После этого можно составлять план мероприятий, который отвечает на вопрос, как мы собираемся переходить к желаемому будущему. При этом важно, чтобы не только менеджеры, но и работники участвовали в планировании мероприятий.

Формирование общего видения будущего может начинаться на сессиях стратегического планирования для топ-менеджеров компании, где общие цели рассматриваются в контексте стратегического развития бизнеса. Далее идеи высшего менеджмента транслируются на уровень среднего менеджмента, при этом используется принцип каскадирования, когда цели не просто спускаются сверху вниз, а проходят обсуждение, дополняются и корректируются.

Разработка системы мотивации к изменениям. Как правило, работа по реализации организационных изменений разбивается на ряд проектов, которые должны быть описаны с соответствующей детализацией.

На наш взгляд, следует заранее занести в бюджет премиальный фонд проектов, входящих в план организационных изменений. Участники проектов, таким образом, имеют возможность получить дополнительное вознаграждение за достижение проектных целей.

Вознаграждение целесообразно выплачивать не только за достижение конечных, но и промежуточных результатов, особенно если речь идет о долгосрочных проектах.

К нематериальным стимулам следует отнести возможности, которые предоставляются персоналу для развития. В частности, в период организационных изменений появляется возможность приобрести новые навыки и знания, количество тренингов возрастает в несколько раз, участие в проектных группах позволяет расширить сферу своей деятельности и т.д.

Выбор проводников изменений в организации (агентов изменений). При проведении организационных изменений важно участие не только формальных, но и неформальных лидеров организации, способных проводить реформы. Это так называемые проводники изменений, причем роль неформальных лидеров зачастую оказывается гораздо важнее роли руководителей подразделений, так как успех реформ может во многом зависеть от позиции именно неформальных лидеров. Служба управления персоналом должна уделять особое внимание работе с этой категорией персонала, вовлекая людей в процесс изменений не просто в качестве участников, но также в качестве активных проводников изменений.

Оценка уровня развития необходимых знаний и навыков управленческого персонала организации. Проводимые изменения требуют наличия определенных знаний и навыков у персонала организации. В этой связи особенно актуальным становится проведение соответствующей оценки сотрудников.

Для указанных целей наиболее эффективным является использование центра оценки (assessment center) . Следует отметить, что данный метод достаточно дорогой, требует значительных затрат времени для предварительной подготовки и, как правило, требует привлечения внешних консультантов. В любом случае, особенно на стадии планирования, важно использовать стандартизированные интервью, в отдельных случаях –психологическую диагностику.

Кроме того, реализация организационных изменений предполагает проектную и командную работу, поэтому так важно заранее подготовить персонал организации к такой работе с помощью специально составленных программ обучения.

Подготовка и реализация плана обучения. План обучения в условиях организационных изменений готовится не только на основе анализа результатов ассессмента; необходимо также учитывать и текущую деятельность организации. То есть, расставляя акценты и приоритеты в работе, связанной с организационными изменениями, мы не должны забывать, например, о запланированных тренингах менеджеров по продажам.

Наиболее оптимальной формой обучения при реализации плана является проведение тренингов, ориентированных на выработку определенных управленческих навыков. В отдельных случаях эффективным может быть организация центров развития либо центров оценки и развития (assessment and development center).

Привлечение внешних консультантов и тренинговых компаний. При реализации организационных изменений целесообразно пользоваться услугами внешних консультантов. Не все консалтинговые компании способны оказывать эффективную помощь в обучении персонала компании, осуществляющей организационные изменения. В этой связи служба управления персоналом должна на основе оценки потребности в обучении сделать выбор одной или нескольких тренинговых компаний. С целью соблюдения единого подхода к проведению реформ предпочтительно, чтобы консалтинговая компания, сопровождающая проект, максимально полно была задействована и в обучении персонала. При выборе тренинговой компании следует обращать внимание на опыт работы тренеров в организациях, осуществлявших подобные изменения.

Кроме того, следует уделить особое внимание оценке эффективности обучения на основе анализа полученных знаний, навыков, выработанных поведенческих установок и достигнутых результатов деятельности.

Очевидно, что организационные изменения требуют значительных инвестиций в обучение сотрудников. Насколько эффективным будет вложение денег в развитие персонала, станет известно лишь тогда, когда проект будет завершен. Немаловажная роль службы управления персоналом при этом заключается как раз в том, чтобы оказать содействие в достижении организационных целей максимально эффективным способом, то есть с минимальными затратами, но с надлежащим качеством и в соответствии с намеченными сроками.

Методы преодоления сопротивления изменениям и вовлечения персонала в изменения
Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом.

Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью).

Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на противодействие осуществлению перемен в организации, их дискредитацию.

Носителями сопротивления являются сотрудники, которые боятся не изменений, они боятся быть измененными. Поэтому они стремятся помешать изменениям, чтобы не попасть в новую, не совсем понятную им структуру, в которой придется многое делать не так, как они привыкли, и заниматься не тем, чем занимались ранее.

При введении каких-либо новшеств в работу предприятия, руководители должны быть готовы к тому, что они не будут приниматься большей или меньшей частью сотрудников. Преобразования всегда вызывают сопротивление у членов организации, в результате чего возникают отсрочки начала этого процесса, а, следовательно, происходит отставание по сравнению с намеченными сроками достижения целей, а то и их полный срыв.

В большинстве случаев сопротивление непросто распознать, поскольку оно строится так, что позволяет его носителям, с одной стороны, иметь надежную защиту от нововведений, а с другой, обеспечить неуязвимость своей позиции.

Формы сопротивления могут быть различными: от прямого отказа (под теми или иными предлогами) участвовать в нововведении, до имитации активности с одновременной демонстрацией того, что новшество не дает позитивных результатов. На стадии внедрения новшеств сопротивление приобретает и другие формы:

• «Кусочное внедрение». В этом случае под видом этапности осваиваются только некоторые элементы.
• «Вечный эксперимент». Если перед широким внедрением проводится стадия экспериментальной апробации новшества, эта стадия может продолжаться даже после того, как целесообразность нововведения доказана.
• «Отчетное внедрение». Оно состоит в расхождении фактического уровня освоения новшества с представляемым к отчету. Степень искажения при этом бывает трудно выявить.
• «Параллельное внедрение». Имеет место, когда новое сосуществует со старым, хотя должно вытеснить «предшественника».

Поскольку большинство организаций имеет несколько «силовых центров», причем расположенных на различных уровнях управленческой иерархии и обладающих различными интересами, степень, направленность и активность сопротивления в разных частях организации будут неодинаковыми.

Обычно сила сопротивления членов организации зависит от трех основных обстоятельств:

• степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и норм
• скорости и интенсивности процесса изменений
• характера и масштабов угрозы власти.

Рассмотрим теперь основные причины сопротивления преобразованиям.

Основными причинами сопротивления нововведениям являются: неопределенность, ощущение потерь, убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, непонимание и отсутствие доверия, неадекватные системы вознаграждения.

Неопределенность может быть следствием плохой информированности или же объективной трудности предвидеть возможные последствия. Мотив безопасности, защищенности является важным при выборе людьми способа своего поведения. Люди стремятся избегать возможных неудач, и в разной степени склонны к риску.

Хотя изменение может быть полезным для предприятия, его сотрудники могут полагать, что оно вредит их интересам. Независимо от того, соответствует ли это действительности или же такое мнение ошибочно, изменение не будет поддерживаться.

Сопротивление нововведениям нередко возникает из-за убеждения людей, что новшество не является необходимым для предприятия или даже противоречит его интересам. Они могут думать, что оно не решит проблем, а только умножит их.
Условно причины сопротивления преобразованиям можно разделить на несколько групп.

Экономические причины, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий. Экономические потери могут быть также обусловлены высокими затратами времени и средств, в связи с проведением самих преобразований.

Организационные причины. Здесь можно упомянуть нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.

Личностные причины, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, страхе перед новым, неизведанным. Большинству людей вообще не нравится, когда нарушается привычный ход событий. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.

Социально-политические причины характерны не только для отдельных членов организации и их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в их необходимости, во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях.

Если руководители сталкиваются с сопротивлением нововведению, они должны прежде всего понять, в чем его причина и какие необходимые условия ими не были созданы.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов различен – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Использовать их следует после анализа сложившейся в данной организации ситуации, с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося баланса сил.

Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах.

К личным барьерам относятся, например:

• страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;
• потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;
• отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);
• угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
• невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
• недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом».

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

• инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
• взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;
• сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;
• прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;
• сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Этот перечень показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат. Потому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры.

И.Ансофф предлагает четыре специальных метода, позволяющих предвидеть, ослабить и держать под контролем сопротивление изменениям (таблица):

1 принудительный (требует больших затрат и нежелателен в социальном аспекте – конфликты), используется в условиях острого дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция. Принудительное изменение будет более эффективным, если перед началом перемен провести анализ настроения и поведения персонала, создать атмосферу поддержки;

2 метод адаптивных изменений (его лозунг: «Москва не сразу строилась»);

3 управление кризисной ситуацией (экстренные непопулярные меры);

4 управление сопротивлением (метод «аккордеона») – промежуточное положение между принудительным и адаптивным, когда есть время и ресурсы.

Общая их идея – в целенаправленном поэтапном создании «стартовой площадки» для нововведений, т.е. процесса изучения действующих в ходе преобразований сил (факторов) и формирования положительного потенциала из сторонников реформирования, способных довести его до конца.

Выбор конкретного метода осуществления изменений зависит от многих факторов, например, от принятого стиля управления на предприятии, организационной культуры, уровня компетентности руководителя, подготовки персонала и т.д. Например, авторитарные руководители предпочтут действовать решительно и напористо, чтобы сократить продолжительность процесса изменений; руководители – демократы продлят его возможно дольше в целях снижения сопротивления.

Таблица. Сравнение методов внедрения изменений

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный	Лимит времени для реформирования	Быстрота изменений	Сильное сопротивление
Адаптивный	Отсутствие срочности	Слабое сопротивление	Медленное и неупорядоченное реформирование
Кризисный	Угроза существованию предприятия	Слабое сопротивление, а на начальных этапах – поддержка	Жесткий дефицит времени и риск неудачи
Управление сопротивлением	Средняя срочность или циклическое реформирование	Регулируемое сопротивление и подгонка к нужному моменту	Сложность планирования и реализации

1. Образование и консультирование. Этот способ предполагает открытое обсуждение идей и мероприятий, дающее возможность членам коллектива убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены, проведение специальной подготовки. Здесь могут использоваться индивидуальные беседы, выступления перед группой, проведение дискуссий. Данный способ рекомендуется, если причины сопротивления - отсутствие информации, неточная информация или неадекватный анализ. Минусы способа – может потребовать много времени, если в этот процесс вовлечено много людей.

2. Участие и привлечение. Данный способ предполагает, что возможные противники должны привлекаться к планированию и осуществлению изменений. Это даст им возможность свободно выразить свое отношение к предлагаемым переменам, лучше представить последствия преобразований. Способ рекомендуется там, где имеются значительные возможности для сопротивления. Минусы способа – может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении изменений.

3. Помощь и поддержка. Нередко сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть вызываемые изменениями страх и беспокойство. Руководитель может оказать эмоциональную поддержку, внимательно выслушав сотрудников, у которых возникают напряжения, дать им какое-то время для отдыха. Может также появиться необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями. Рекомендуется для случаев, когда сопротивление оказывается только из страха перед личными проблемами. Минусы способа – может отнять много времени, дорого стоить и все же не помочь.

4. Переговоры и соглашения. Для обеспечения одобрения новшества организуется обмен мнениями и достигается компромисс. Для компенсации возможных потерь сотрудников, чьи интересы затрагивает новшество, могут использоваться материальные или иные стимулы. Применяется в ситуациях, где кто-то один или группа явно теряют при введении новшества, и где они имеют большие возможности оказать сопротивление. Минусы способа – может быть слишком дорогим, и настроить других добиваться согласия так же.

5. Кооптация. Предполагает предоставление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и их осуществлении. Рекомендуется в специфических ситуациях, когда другие способы связаны с большими расходами или вообще не осуществимы. Минусы способа – может создать проблемы, если те, кого кооптируют, сознают, почему это делается.

Стратегия с ориентацией на принуждение может лишь в исключительных случаях привести к устойчивому успеху. На базе формально легитимной власти руководителя изменения внедряются в порядке приказа, сопровождаемого поощрениями или угрозами санкций. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким образом не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест.

Больший успех сулит так называемый биографический подход, который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели.

Затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей. Для этого создаются программы организационно-культурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы, такие, как знания, планирование, информация, институционализация. Содержание этих элементов американский специалист Дж.Коттер определяет следующим образом:

• аргументация необходимости срочных изменений – оценка условий рынка и конкуренции, идентификация и анализ кризисных явлений, потенциальных кризисов и возможных шансов для предприятия;
• создание коалиции – определение команды влиятельных руководителей, которые могут успешно возглавить процесс перемен;
• разработка перспективы, которая при организационных изменениях выполняет руководящую и направляющую функции и реализуется с помощью соответствующей стратегии;
• содействие реализации перспективы – разъяснение содержания перспективы и стратегии путем проведения всеохватывающей информационной и коммуникационной политики;
• делегирование полномочий по достижению перспективы нижестоящим звеньям – ликвидация барьеров, мешающих переменам, изменение устаревших структур и систем, стимулирование незаурядных идей, создание благоприятных условий для экспериментов, творчества и инноваций;
• планирование и достижение успеха в краткосрочном плане – быстрый успех, в достижении которого по возможности участвует весь персонал, служит базой для долгосрочной мотивации;
• консолидация первых достижений и принятие новых проектов изменений – растущее одобрение перемен коллективом последовательно используется для закрепления адекватных методов, структур и т.п. и концентрации усилий на внедрении новых процессов;
• институционализация нового образа действия – увязка отношений между новыми моделями поведения и организационным успехом, создание систем оплаты труда и стимулирования, способствующих утверждению новых моделей поведения.

Американские исследователи Р.Кантер, Б.Стайн и Т.Джик предлагают другой вариант программы организационных изменений, который включает следующие элементы:

• обеспечение поддержки предлагаемых изменений – вовлечение ключевых и заинтересованных групп, а также отдельных лиц в поиск оптимальных решений. В процесс включаются высшие руководящие звенья, неформальные лидеры, эксперты (со специальными знаниями в области информационного обеспечения), представители профсоюзов, кредиторы, наблюдательные советы и т.д.;
• определение общей перспективы – отображение желательного направления изменений без подробного анализа деталей. Перспектива здесь служит ориентиром для постановки конкретных целей, разработки стратегии и выбора мероприятий и должна носить мотивационный характер, т.е. убедительно показывать необходимость изменений и стимулировать позитивные ожидания коллектива;
• установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений – закрепление за каждым членом организации его роли и задач, вытекающих из процесса преобразования, для избежания неопределенности и конфликтов;
• обеспечение информацией и обучение персонала – своевременное ознакомление по тщательно разработанной программе членов организации с новыми обязанностями, процедурами, техникой и моделями поведения;
• постоянная проверка ключевых параметров организации – успешно функционирующие предприятия стремятся к достижению максимальной согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности, систем менеджмента, методов управления персоналом, условий труда и организационной культуры. Все эти параметры нуждаются в регулярной оценке, так как необходимо застраховаться от возникновения любого несоответствия их в результате изменения отдельных взаимозависимых элементов.

Методы изменения организационной культуры
Организационная культура является одним из направлений проведения организационных изменений в рамках реализации стратегии предприятия. В целом, реализация стратегии должна проходить в следующих направлениях:

1. изменения в структуре предприятия;
2. изменения в технологии;
3. изменения в выпускаемых товарах;
4. изменения в культуре.

Организационная культура не является обязательным объектом организационных изменений в том смысле, что изменение организационной культуры представляет очень сложную, а подчас и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбрать такую стратегию, которая не требует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры. Изменения организационной культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.

Изменения, требующие коррекции существующей организационной культуры:

• повышение организационной эффективности
• основательное изменение миссии организации
• усиление международной конкуренции
• значительные технологические изменения
• важные изменения на рынке
• поглощения, слияния, совместные предприятия
• быстрый рост организации
• переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению
• вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Постоянное желание повышать эффективность функционирования организации, обусловлено жестким давлением со стороны внешнего окружения. Неспособность отдельных людей я целых групп в организации вести себя эффективно, ставит под угрозу даже само выживание организации. Цель организации играет жизненно важную роль для ее выживания и длительного существования. Организация получает поддержку от групп, которые одобряют ее цель, которая ясна для них: организация подвергается нападкам тех, кто отвергает эту цель.

Организационные ценности имеют непосредственное отношение к осуществлению целей организации. Выживание и успех любой организации зависят от умения добиваться от работников поведения, в достаточной степе­ни, соответствующего ее ценностям.

Индивидуальные ценности могут создавать помехи деятельности организации, когда они порождают поведение, вступающее в конфликт с требованиями, вытекающими из ценностей организации.

Изменение организационной культуры – серьезная кропотливая работа, требующая заранее обдуманной системы действий. Руководство любой организации, всерьез пытающейся изменить культуру, должно начинать с создания модели того, какой должна быть новая культура, т.е. ясно представлять, чем нужно управлять и какой результат желательно получить. Конкретные стратегии и степень успеха зависят от силы существующей культуры и масштаба желаемых изменений.

Агенты изменений

Агент изменений – специалист, который анализирует деятельность компании и вносит предложения по конкретным действиям, определяет успех изменений.

Агент изменений используется для того, чтобы заставить сотрудников в организации обратить внимание на такие вопросы, как отношение к разным аспектам организации и управления; определения того, что мешает выполнить работу; как можно выполнять работу более эффективно и т.д. Фактором перемен может быть внешний консультант или представитель отдела организационного развития или человеческих ресурсов.

Усилия по организационным изменениям требуют успешного старта. Недостаточно принять правильное решение о том, что изменять, и распределить ответственность за осуществление изменений. В организации должны быть выявлены люди, имеющие критический и инновационный склад ума, которые любят экспериментировать, могут представить себе будущее, верят в то, что изменения возможны, влияют на других не просто говоря об изменениях, но показывая, что может быть достигнуто. Агенты изменений могут занимать посты менеджеров, но они также часто бывают инженерами, специалистами по маркетингу, координаторами проектов, опытными рабочими и мастерами, или другими членами персонала.

Организации, которые намерены проводить изменения, должны поощрять инновации, эксперименты и предпринимательство. Управление изменениями означает не только проявление терпимости к отходу от рутины и традиций и признания того, что это нельзя сделать без некоторого риска, но преднамеренное вовлечение в процесс изменений новаторов, предоставление им шансов, наблюдение за их работой, приведение их в пример при демонстрации того, что может достичь организация.

Новаторы и предприниматели играют большую роль в разработке успешной стратегии организационных изменений. Они являются основными агентами изменений для организации. Часто именно в их подразделении должны начаться изменения. Некоторые из них станут менеджерами новых единиц, ответственных за новые продуктовые линии и услуги, координаторами проектов изменений или тренерами и внутренними консультантами, помогающими другим людям и группам производить необходимые изменения.

Различные типы агентов изменений могут играть в организации разные роли. Агентами изменений могут быть:

• сотрудники, интерес которых является и остается преимущественно техническим;
• сотрудники, которые могут предложить превосходные технические идеи, но не способны превратить их в возможности бизнеса;
• сотрудники, которые являются преимущественно предпринимателями и лидерами и могут помочь менеджерам создать и провести изменения, которые требуют вовлечения многих людей, отдельных лиц и групп.

Стратегия организационных изменений может основываться на внутренних способностях организации, т.е. на способностях менеджеров и специалистов, которые могут играть роль агентов изменений. Альтернативой является привлечение агента изменений со стороны в качестве консультанта. Это важное управленческое решение, влияющее на весь ход осуществления процесса изменений. Консультант может не только привнести некоторую техническую компетентность и альтернативные взгляды, но может влиять своим присутствием и предпринимаемыми действиями на поведение тех, кто задействован в изменениях. Консультант может также влиять на поведение и принятие решений тех руководителей, которые его пригласили.

Основными факторами, которые нужно принять во внимание при привлечении консультанта к процессу организационных изменений, являются:

• репутация консультанта (знания, опыт, личность). Сотрудники должны прислушиваться к его мнению, они должны признавать в нем специалиста по проведению организационных изменений;
• стиль консультирования для помощи в изменениях (существуют разные стили консультирования – вопрос состоит в том, какой из них лучшим образом позволит достичь желаемых результатов).

Навыки, которыми должен обладать агент изменений

Агенты изменений должны обладать определенными навыками, которые можно сгруппировать в четыре категории:

1. Навыки межличностного общения. Способность устанавливать четкие коммуникации между людьми в ситуациях, которые часто является напряженными и эмоционально перегруженными, - является важнейшим качеством агента изменений. Ситуация может обернуться таким образом, что люди будут четко отслеживать, что они говорят и как, поэтому агент изменений должен уметь распознавать и понимать невербальную информацию. Невербальная информация может содержаться в мимике, движениях, скорости реакции на поставленные вопросы и пр. Агенты изменений также должны уметь создать механизм обратной связи. Одних сотрудников нужно знакомить с мнениями других сотрудников. Важно при этом не допускать персонификации мнений. А для того, чтобы люди могли анализировать различные мнения и совместно искать пути решения проблемы, должен быть выработан общий язык.

2. Навыки решения проблем. Для агента изменений очень важно умение эффективно разрешать все возникающие в ходе проведения изменений проблемы.

Во-первых, он должен уметь классифицировать ту информацию, с которой имеет дело, и выбрать, что из этой информации является релевантным для данной проблемы.

Во-вторых, он должен придерживаться тех целей, которые были поставлены программой проведения изменений с самого начала ее действия. Для многих людей трудно в эмоциональной и динамично развивающейся обстановке сохранить цели своей деятельности, не подвергнуть их некоторой корректировки.

В-третьих, он должен уметь выразить мнения и опасения членов рабочих групп таким образом, чтобы они были понятны другими.

Агент изменений должен контролировать себя даже в самых неприятных ситуациях. Все эти навыки приобретаются путем постоянного обучения, решения практических задач.

3. Навыки работы в группах. Большая часть сотрудников организаций почти все свое рабочее время входят в состав небольших групп, принимающих решения. Однако это не означает, что они умеют работать в таких группах. Часто члены группы просто повторяют свои слова в подтверждение своей позиции изо дня в день. Агент изменений должен обладать умением руководства обсуждениями в малых группах для того, чтобы направлять усилия их членов в конструктивное русло. Ему также важно уметь противопоставить мнения сотрудников друг другу в ходе дискуссии.

4. Политические навыки. Агент изменений не должен подвергать людей риску вследствие того, что они были с ним откровенны. Если люди видят, что он политически наивен, они не захотят рисковать и не будут предоставлять ему никаких ценных сведений. Агент изменений должен вызывать у них доверие, в этом случае они сами будут инициировать обсуждение проблем и того, как они их видят.

Для того чтобы пользоваться доверием людей, агент изменений должен учиться тому, что говорить, что не говорить, как представлять и интерпретировать различные ситуации.

Инструменты организационного развития

В процессе осуществления программы организационного развития агенты изменений обычно используют различные инструменты.

1. Техника диагностики. При диагностическом обследовании агенты изменений часто используют технику исследования или опроса. Опросы позволяют получить информацию об имеющих место проблемах, причем часто сотрудники отвечают на вопросники анонимно. Этот метод позволяет достаточно быстро получить информацию от больших групп людей. Опросы используются для того, чтобы уточнить, какие существуют проблемы, и какие изменения могут быть произведены. Результаты опроса обычно суммируются и обсуждаются в рабочих группах.

2. Метод номинальной группы. Это метод группового обсуждения проблем, который предполагает четкий контроль коммуникаций членов группы агентом изменений. Некоторые члены группы не имеют обычно большого желания высказываться при групповом обсуждении проблем. Поэтому агенты изменений часто просят членов группы до начала обсуждения в письменной форме высказать свое мнение. Обычно сотрудников просят перечислить те проблемы, которые мешают им работать. Затем эти анонимные высказывания сводятся воедино и в печатном виде вывешиваются на всеобщее обозрение. Затем, по прошествии некоторого времени, членов группы просят произвести ранжирование проблем и выделить из них самые важные. Лидер группы опять сводит воедино эту информацию, соблюдая принцип анонимности, и вывешивает ее для ознакомления. На этом этапе проблемы обычно уже определяются достаточно четко. Затем члены группы опять должны в письменном виде представить свои варианты решения проблем. Эта информация, также анонимная, снова вывешивается для обозрения. И лишь после этого лидер группы допускает совместное обсуждение проблем и путей их решения.

3. Анализ силового поля. Анализ силового поля представляет собой технику графического изображения основных сил в конфликтной ситуации или в ситуации проведения плановых изменений. При возникновении любого конфликта в организации имеются силы, действующие в разных направлениях. При анализе расстановки сил первым шагом является определение основных сил, способствующих переходу в новую, наиболее желательную ситуацию (ведущие силы), и тех сил, которые противостоят этому (противостоящие силы).

Второй шаг – оценка степени влияния и значения этих сил и изображение их на диаграмме. Очевидно, что изменение положения возможно лишь тогда, когда ведущие силы превалируют над противостоящими силами.

Таким образом, третьим шагом является разработка специальных мероприятий, направленных на поддержку ведущих сил, на подавление сил сопротивления и/или на превращение сил сопротивления в поддерживающие силы

4. Тренинг по развитию навыков командной работы. Тренинг по развитию навыков командной работы нацелен на формирование доверия, открытости и согласованности действий членов рабочих групп или групп менеджеров. При развитии командной работы агент изменений поощряет членов команды к обмену большим количеством информации, нежели это происходит в их ежедневной практике. Тем самым создается атмосфера большего доверия между членами команды. По мере роста доверия возрастает эффективность работы группы.

Таким образом, основными целями командной работы является увеличение количества информации путем интенсификации обмена информацией между членами группы и формирование навыков принятия совместных решений.

5. Решетка организационного развития. Этот метод включает в себя оценку стилей управления в компании на основе оценки отношения менеджеров к персоналу и к производственным процессам, а также использование специальных тренинговых программ для изменения стилей управления. Метод Решетки Управления был разработан американскими психологами Робертом Блейком и Джейн Моутон.

В качестве первого шага производится оценка стиля управления либо одного менеджера, либо целой группы менеджеров для того, чтобы точнее определить стиль руководства в компании. Метод основан на предположении о том, что большая забота о людях, сочетающаяся с большой заботой о производственных процессах является идеальным стилем руководства. После оценки стиля руководства агент изменений проводит тренинг менеджеров, в ходе которого менеджеры учатся самостоятельно оценивать свой стиль управления и разрабатывают меры для его улучшения.

Сопротивление изменениям

Организационные изменения – это процесс перехода системы в качественно иное состояние в соответствии с нашим представлением о желаемом будущем. Они, как правило, связаны с преобразованием стратегии бизнеса, например, с выходом на новые рынки сбыта, со слиянием и поглощением других компаний, что весьма характерно для российского бизнеса на настоящем этапе его развития.

Люди в организации (по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Стратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие - активно действующими противниками, оппозицией, третьи – пассивными наблюдателями за развитием событий. Но все они оказывают влияние на осуществление стратегии, и их воздействие должно быть учтено проектировщиками и руководителями стратегических изменений.

Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин.

Технические причины сопротивления сотрудников изменениям связаны с действием так называемых технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и технических ресурсов в организации. Виды таких причин представлены в таблице.

Таблица. Технические причины сопротивления сотрудников изменениям

Вид причины	Характеристика
Отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций	Чаще всего возникает в том случае, когда руководство организации, планируя проведение инноваций, переоценивает свои возможности. Руководители более низких уровней управления, зная реальную картину, оказывают сопротивление изменениям.
Внутренняя разобщенность организации	Причины внутренней разобщенности весьма многочисленны: социальные конфликты между отдельными группами в организации; культурные различия (различные ценности, принятые нормы и т.д.); неправильная позиция руководителей; отсутствие идентификации с коллективами организации и др. Все это может вызвать сопротивление инновациям у отдельных групп в организации.
Неизвестный результат или страх перед неизвестностью	Нередко члены организации просто не видят перспективы внедрения инноваций и поэтому у них возникает ощущение возможного провала или отрицательных последствий, в связи с чем они пытаются идеализировать существующее состояние организации и сопротивляются нововведениям.
Отсутствие планов, неясность целей	Эту группу причин можно рассматривать как частный случай страха перед неизвестным результатом. Неопределенность будущих действий, отсутствие разделения деятельности на этапы в соответствии с целями организации порождает у работников иллюзию несбыточности планов и нецелесообразности проводимых изменений.
Отсутствие лидеров	Создание целостного видения организации зависит от активности инструментальных лидеров. Именно они способны подсказывать, направлять действия людей и организовывать проводимые изменения. Очевидно, что деятельность лидеров должна быть направлена на реализацию изменений, в противном случае лидер может только тормозить инновационную деятельность.
Снижающиеся издержки	Сопротивление изменениям может усилиться в том случае, если организация находится на гребне успеха и ее издержки снижаются. В этой ситуации у членов организации возникает резонный вопрос: зачем что-то изменять, когда организация работает столь успешно? Это одна из самых серьезных причин сопротивления изменениям. В случае продолжительной успешной деятельности организации у работников вырабатывается привычка и им психологически сложно перешагнуть через нее и столкнуться с неопределенностью.
Отсутствие системы обучения и консультирования	Для осуществления инноваций обучение и консультирование необходимы, так как без этого невозможна полная социализация индивидов по отношению к нововведениям. В случае отсутствия системы обучения и консультирования сопротивление изменениям практически неизбежно.

Политические причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. В случае значительных структурных изменений перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации. От ответа на этот вопрос зависит отношение руководителей к инновациям. Все это определяет основные политические причины сопротивления, представленные в таблице.

Таблица. Политические причины сопротивления сотрудников изменениям

Вид причины	Характеристика
Угроза влиятельным статусам	Возможные потери влияния и авторитета, т.к. очень часто инновации связаны со структурными изменениями, и в результате перестройки организации руководитель может занять более низкую ступень в структуре управления. Кроме того, реализованные инновации могут привести к изменению характера отношений между руководителями и подчиненными, что также может восприниматься болезненно и вызывать сопротивление изменениям.
Возможность критики руководителей	В ходе изменений нередко критикуются прежние способы организации производственного процесса, методы управления и контроля. Учитывая возможность такой критики и опасаясь ее последствий, многие руководители в организации стремятся избегать нововведений, доказывая преимущества своего, прежнего способа действий.
	В ходе принятия изменений серьезным барьером для руководителя может стать принятие другого способа управления. Дело в том, что каждый руководитель стремится максимально стандартизировать процесс принятия решений, упростить его. При внедрении инноваций руководителю приходится сталкиваться с новыми способами принятия управленческих решений, которые могут быть весьма сложными. В связи с этим до полной адаптации руководителя к новым условиям он может оказывать сопротивление нововведениям.
Изменение форм властного воздействия	При изменении ситуации в организации или ее подразделениях у руководителей может появиться необходимость изменить формы властного воздействия. Например, руководитель до проведения изменений ориентировался на власть принуждения, но при изменении ситуации он вынужден применять информационную власть, референтную власть или власть эксперта. Чаще всего руководство организации не готово сразу поменять формы властного воздействия, и должно пройти определенное время для адаптации к новым формам власти. Обычно именно в этот момент наблюдается сопротивление изменениям в организации, которое может продолжаться до тех пор, пока руководители не адаптируются к новым условиям применения власти.

Культурологические причины сопротивления изменениям связаны с изменением ценностных ориентации и социальных норм, действующих в организации. К таким причинам относятся следующие (таблица).

Таблица. Культурологические причины сопротивления сотрудников изменениям

Вид причины	Характеристика
Влияние прежних ценностей	Поскольку каждый член организации ориентирован на собственную личностную матрицу ценностей, любое вмешательство извне может привести к явному или неявному отторжению новых ценностей, причем сила инерции приверженности весьма велика. Так, если в организациях, где работники были ориентированы в своих действиях только на мнение руководителя, а в новых условиях им приходится полагаться на свое мнение или мнение коллег, то это значительно изменяет их ценностные ориентации. Однако члены организации не могут сразу изменить свои ориентации и становятся беспомощными перед лицом технической неопределенности, в результате чего возникает сопротивление изменениям.
Возврат к традициям	В любых социальных общностях можно услышать мнение, что в старые времена жизнь была значительно лучше. Это обычное явление, основанное на привычках и стереотипах, облегчающих людям ориентацию в их социальном окружении. Однако весьма полезные людям привычки и обычаи могут оказаться ненужными и вредными при освоении новых ситуаций. Таким образом, сила привычек и обычаев в организационной культуре оказывает значительное воздействие на принятие и внедрение социальных изменений. Проиллюстрируем это утверждение на достаточно простом, но показательном примере. Члены коллектива привыкли пить чай в определенное время, но после реорганизации они не могут этого делать. Даже по такому незначительному поводу может возникнуть сопротивление изменениям, подогреваемое приятными воспоминаниями о свободных чаепитиях.
Действие нормативного контроля	Как известно, нормы жизнедеятельности организации принимаются работниками и интернализуются таким образом, что становятся наиболее удобными, привычными. Соблюдение норм контролируется посредством неформального контроля, и членам организации психологически трудно не соблюдать существующие нормы деятельности. В соответствии с правилами действия неформального контроля любые новые нормы в данной области деятельности считаются отклонениями, против которых и направлены санкции социального контроля. В этот момент и возникает сопротивление нововведениям.

В процессе реализации изменений в организации необходимо учитывать, в чем люди видят смысл изменений. Проводя изменения, руководитель надеется, что организация будет развиваться, и сотрудники будут работать еще эффективнее. Преодолевая сопротивление, необходимо задавать новые ориентиры, которые человек может воспринять как мотивирующие к новым действиям. Следует иметь в виду, что работа над изменениями в организации это работа с мотивацией сотрудников.

Мотивацию человека обуславливают три составляющие – инстинктивная природа потребностей, условно-рефлекторная организация высшей нервной деятельности человека и стремление человека к смыслу. Последнее отличает человека от животных и создает огромный потенциал изменений. Можно, опираясь на инстинкт самосохранения, запугать и добиться подчинения. Можно заранее занести в бюджет премиальный фонд проектов, входящих в план организационных изменений, и вызвать положительную реакцию. Но если люди неправильно интерпретируют смысл изменений, ожидаемого результата не будет.

Когда заходит речь о мотивах, лежащих в основе поведения участников изменений, то зачастую они сводятся только лишь к прагматическим интересам материального характера и, в частности, к максимизации прибыли, рассматриваемой в качестве основной цели этой деятельности. Выдвигаясь на передний план, материализм сводит к нулю значение и влияние нематериальных факторов на мотивацию деятельности таких, как потребность в самореализации, самоутверждении, любовь к своему «делу», стремление к общественному признанию и другие, которые могут быть и должны быть мощным мотиватором любой, тем более инновационной деятельности.

Руководителю нужно четко понимать и суметь донести до персонала информацию о том состоянии, которое должно наступить после перемен и насколько всем станет лучше, если они изменятся. Для достижения цели очень важны первые конкретные шаги, которые показывают, что продвижение возможно и происходит благоприятно, если добиваться положительных результатов на ранних стадиях процесса перемен.

Чтобы руководителю не создавать самому себе проблему, которая может стать непреодолимым препятствием на пути проводимых изменений, необходимо постоянно мотивировать персонал на достижение поставленных целей, используя при этом как материальные, так и нематериальные стимулы.

Реакция руководителя на сопротивление может быть различной. Для того чтобы понять, как реагировать на сопротивление сотрудников, полезно выявить формы сопротивления на следующих уровнях:

• организационный уровень
• уровень группы
• уровень индивида

Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет руководителю направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления и свои приемы воздействия с целью уменьшения сопротивления.

Организационный уровень. На этом уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественного мнения. Наиболее эффективный прием преодоления сопротивления на данном уровне – системный подход к изменению, рассматривающий организацию как единое целое, выявляющий взаимосвязи между различными частями оргсистемы. Однако сложность заключается в том, что для понимания поведения организации как системы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных субсистем, таких как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы и многое другое.

Уровень группы. При проектировании осуществления стратегии необходимо иметь в виду, что организация как система включает в себя не только формальные группы (управления, отделы, сектора и т.д.), но и неформальные. Своевременное информирование о стратегическом замысле и консультации перед осуществлением стратегии еще на уровне планирования могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Привлечение на свою сторону членов влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние также и на уровне индивидуального сопротивления изменениям.

Уровень индивида. Учитывая, что формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида – члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако если референтная группа поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут таить в себе свою личную обеспокоенность относительно влияния изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры. Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к изменению поведения сотрудника.

Необходимо учитывать, что распознаваемое сопротивление реализации стратегии встречается не так уж часто. На практике чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и «тупиковыми ситуациями» на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в этих целях сам процесс изменения. Это может принимать форму оппозиции по отношению к конкретному изменению. Поэтому изменения являются предпосылкой постоянных и неизбежных напряжений между отдельными личностями, организациями, группами и подразделениями. Проблемы, с которыми при этом приходится сталкиваться руководителю, лежащие в их основе конфликты, которые приходится улаживать, могут иметь мало общего с предлагаемым конкретным изменением.

Изменения в организации могут быть эффективными, если пользуются поддержкой людей, которых затрагивают. Из-за ошибок руководства даже существовавшая поддержка может превратиться в свою полную противоположность и заменится сопротивлением; в такой ситуации исправить положение бывает трудно. Для предупреждения такой ситуации необходимо пригласить людей активно участвовать во всех этапах перемен. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя «владельцами» предложенных изменений: идея исходит не сверху и не от внешнего лица, а изнутри группы. Если дела идут плохо, группа не ищет виновника на стороне, а изучает причины и охотно помогает пересмотреть предложения.

Для того чтобы заручиться поддержкой сотрудников, руководителям необходимо обратить внимание на следующие аспекты: привлечение внимания к необходимости изменений; получение поддержки для конкретных предложений; формирование личностного состава участников процесса изменений; поддержка и создание неофициальной информационной сети; учет возражений против изменений.

Существует безграничное количество методов, позволяющих привлечь внимание отдельных лиц и групп к необходимости перемен. Однако существуют два особо интересных и проверенных метода:

1) создание атмосферы беспокойства – минимальная степень беспокойства эффективна как способ сделать людей более внимательными, который может действовать долго. Особенно успешная комбинация – использовать состояние беспокойства, чтобы привлечь внимание к конкретным нуждам, а потом продолжить выработку решений, отвечающих этим нуждам;

2) двухэтапный информационный процесс – изменения принимаются и эффективно осуществляются в результате эффекта стимулирования потока информации.

Когда внимание аудитории разбужено, и возник интерес к изменениям в целом, должно появиться желание разработать конкретные предложения. Представляя информацию в поддержку выбора данного предложения, отдав ему предпочтение перед альтернативными схемами, часто бывает необходимо упомянуть некоторые отрицательные аспекты в дополнение к положительным.

Имея дело с отдельными лицами или небольшими группами, иногда можно использовать членов группы для поддержки процесса изменений. Уравновешенные, уверенные в себе люди, обладающие определенной долей самоуважения, по-видимому, могут влиять на тех, кто лишен этих характеристик. Также необходимо помнить, что на людей с относительно высокой самооценкой сильнее действует информация оптимистического позитивного характера. Получить поддержку процесса изменений от таких людей руководитель может, привлекая их внимание к ожидаемым положительным результатам.

Информация об очень важных и актуальных вопросах больше и быстрее меняет отношения среди людей, когда «случайно услышана» или просочилась через неофициальные каналы, а не сообщается официально. Слухи, процветающие в отсутствие официальных сообщений, обычно ограничиваются неофициальными каналами, и противодействовать им часто можно, используя эти же каналы. Даже фундаментальная информация сильнее влияет на отношения людей, если распространяется неофициально.

По мере внедрения изменений меняется отношение руководителя к задачам управления. Происходит осознание неудовлетворительности имеющегося арсенала средств управленческой деятельности, понимание необходимости изменений. Все управленческие задачи дифференцированы по степени трудности для руководителей на следующие группы:

1. Стратегическое планирование деятельности организации, при этом среди руководителей предприятий, основная цель которых на ближайший год – выживание, число испытывающих подобное затруднение больше, чем среди руководителей организаций, ориентированных на стабилизацию и развитие.

2. Анализ и выявление скрытых проблем в деятельности организации, анализ и оценка внешней среды организации, планирование текущей деятельности организации.

3. Создание эффективной системы контроля за выполнением поставленных задач, создание системы внедрения нововведений, стимулирование продуктивной работы подчиненных, организация эффективного учета на предприятии.

4. Формирование функциональной структуры управления, анализ результатов деятельности предприятия.

В отношении к любым социальным изменениям всегда про-являются большие индивидуальные различия как между людьми, так и между разными группами. Руководителю, осуществляющему изменения, важно знать типы людей, сопротивляющихся изменениям.

Данные исследований показывают, что люди, наиболее охотно экспериментирующие, приверженцы новшеств, обладают определенными характеристиками. Эти лица, которых называют «изоляты», часто имеют выраженную техническую направленность, много читают по своей конкретной теме, часто посещают встречи и конференции и путешествуют для ознакомления с новыми схемами. За их деятельностью постоянно наблюдает второй тип лиц, которые обладают характеристиками, схожими с «изолятами», но обычно из-за широких интересов в других областях, не имеющих достаточно свободного времени, чтобы экспериментировать и глубоко проверять новые методы. Этот тип, называемый «оценочный лидер», обладает значительным влиянием в группе и даже за ее пределами. Помимо того, что он обладает высокой технической квалификацией, он обычно занимает значительное социальное положение в обществе. При изменениях необходимо обычно делается акцент на высокотехнических аспектах нового подхода, чтобы привлечь и убедить «изолятов» и «оценочных лидеров», которые при нормальных условиях должны помочь и оказать влияние на других членов группы.

Противников изменений можно подразделить на «обостряющих» и «уравнивающих». К «обостряющим» относятся люди, которые задают специфические, детальные вопросы, касающиеся процесса изменений. Это обычно искренние противники, которые хотят, чтобы их убедили, что предложение обосновано, и воспринимают логические доводы. «Уравнивающие» обобщают и расширяют рассматриваемую проблему. Их обычно довольно трудно убедить, так как их часто больше интересует форма собственных возражений, а не содержание. Возражения и сопротивление переменам могут проявляться в разнообразных формах. Жесты, выражение лица или упорные попытки избежать дискуссий по данному вопросу с руководителем или менеджером могут играть очень важную роль и говорить больше, чем слова.

Также выделяют различные социально-экономические типы людей по их отношению к изменениям в зависимости от интенсивности проявления трех психологических компонентов: психологической готовности к нововведениям (мотивационного компонента); подготовленности к жизнедеятельности в новых условиях (знаний, умения, навыков, опыта и т.п.); реальной активности (действий, поступков, деятельности). Разные сочетания желаний, знаний и действий позволяют условно делить людей на следующие социально-психологические типы:

• «активные реформаторы» (желают экономических изменений, умеют работать в новых условиях и активно действуют на реформы);
• «пассивные реформаторы» (желают, умеют, но не действуют);
• «пассивноположительно относящиеся к нововведениям» (в основном желают изменений, но не умеют и не действуют);
• «преодолевающие себя» (умеют и действуют, но не желают изменений);
• «неэффективные» (желают и действуют, но не умеют);
• «выжидающие» (умеют, но не желают и не действуют);
• «слепые исполнители» (выраженного желания нет, не умеют, но действуют в направлении изменений с помощью других);
• «пассивные противники» (не желают, не умеют и не действуют);
• «активные противники» (не желают, не умеют и активно сопротивляются изменениям).

Психологи различают несколько уровней тестирования реальности – способности различать психические образы и внеш-ние объекты, фантазию и внешнюю реальность; способности корректировать субъективные впечатления путем сопоставления с внешними фактами. Соответственно этим уровням выделяют следующие психотипы сотрудников в процессе сопротивления изменениям: психотический, пограничный, невротический и зрелый.

Психотический уровень для взрослого человека не считается нормой и чаще всего позволяет заподозрить то или иное нарушение психики. Когда речь идет об изменениях, именно люди с нарушениями тестирования реальности могут одними из первых отреагировать на появление продукта, особенно если он «представляет» сферу их интереса.

Для «пограничника» важным является не столько сама реальность, сколько возникающие эмоции, интерпретация с позиции несуществующей, часто мистической связи между различными фактами или событиями. Одним из отличий этого уровня является нежелание брать на себя ответственность за значительную часть событий, происходящих с человеком. Это проявляется в пассивном, потребительском подходе к жизни. «Пограничник», как сотрудник, плохо осознает свои истинные потребности, выбирает наиболее простые и доступные способы их удовлетворения, чаще следует за мнением большинства и «родительских» значимых фигур, авторитетов. Одной из важных потребностей такого человека является потребность в причастности, в том, чтобы соответствовать характеристикам группы, микросоциальной среды, контекста. Можно предположить, что «пограничники» в значительной степени формируют группу «позднего большинства, умеренных».

Невротический уровень функционирования психики человека характеризуется высокой степенью осознанности, в том числе способностью осознавать свои потребности, внутренние конфликты и осознанно их разрешать. Невротики способны к адекватному восприятию новой информации (в том числе и информации об изменениях) и соотнесению её со своими потребностями. Невротический уровень позволяет не только приспосабливаться к условиям окружающей среды, но и (в определенной степени) формировать эти условия. Способность к осознанному принятию решения о потреблении инновационного продукта делает «невротиков» интересной целевой аудиторией для продвижения изменений, в том числе потому что, удовлетворив свои потребности новым способом, они способны аргументировано объяснить своему окружению преимущества инновации.

Зрелый (в психологическом смысле) человек воспринимает реальность (и внешнюю и внутреннюю) адекватно, он способен управлять своим состоянием, действиями, благополучием. Он способен и расположен к активному поиску и созданию возможностей для удовлетворения своих потребностей и потребностей значимого для него окружения. Участие в процессе изменений естественно для зрелого человека, однако он в значительной части сам управляет взаимодействием с инновацией. Коммуникация со зрелыми людьми в целях продвижения изменений успешно строится на принципах партнерских отношений.

Итак, для того чтобы справиться с негативным отношением сотрудников к изменениям и сопротивлением им, можно использовать следующие методы.

Руководство должно напрямую общаться с сотрудниками и сообщать им информацию о том, что надо делать, почему и каким образом следует производить изменения. Необходимо быть правдивым и искренним по отношению к существующей ситуации. Предоставление информации должно быть своевременно – отсутствие информации порождает сомнения, вызывает состояние неопределенности, способствует распространению слухов и домыслов, что подрывает доверие сотрудников к руководству организации. Другой ошибкой является одномоментное предоставление слишком большого объема информации.

Необходимо использовать ясные доводы и аргументацию при разъяснении и поддержке предлагаемых проектов. Информировать сотрудников о преимуществах и выгодах, получаемых в результате перемен, и о том, каким образом должен быть преодолен разрыв между реальностью и желаемым состоянием. Вовлекать в выполнение проекта всех сотрудников, имеющих отношение к этой деятельности, а также неформальных лидеров, ведущих специалистов, имеющиеся профсоюзные и другие группы в процесс выработки решений. Если в результате в этот процесс будут вовлечены и инициаторы изменений, и акционеры, и неформальные лидеры, то благодаря этому появятся большие возможности для благоприятного, результативного и эффективного внедрения предлагаемых перемен в практическую деятельность организации.

Следует создавать комфортную обстановку и атмосферу включенности в процесс перемен, развивать у сотрудников уверенность в своих силах и приверженность к переменам, дать им возможность понять их собственные интересы и реализовать их в работе так, чтобы это способствовало осуществлению общих целей организации.

С людьми, которые сопротивляются переменам, необходимо организовывать встречи и давать детальные ответы на их возражения. При этом следует временно отложить выполнение проекта, если сопротивление слишком велико и руководство по-ка не может рассчитывать на поддержку большинства.

б) организационно-управленческие (новые формы организации труда, изменения в организационной структуре, изменения в системе разработки и принятия управленческих решений, изменения системы контроля и др.);

в) социальные (изменения отношений между людьми в организации, например изменения в организационной культуре, создание самоуправляемых команд, наставничество, создание общественных органов);

г) правовые (изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве).

Следует отметить, что, как правило, изменения носят комплексный характер. Так, продуктовые инновации обычно сопровождаются технологическими (внедрение новых технологий), а инвестиционные проекты по выпуску новых продуктов и внедрению новых технологий автоматически подразумевают комплекс экономических и организационных изменений.

Реализация любых организационных изменений требует создания организационно-экономических и социокультурных условий для данного нововведения. Ведь оно предполагает взаимодействие подразделений и организаций, подготовку и переобучение сотрудников, планирование и разработку системы мотивации.

Наиболее сложными являются социальные нововведения, поскольку они связаны с поведением людей, обществом , культурой. Любые материальные нововведения вызывают социальные изменения, например, изменение бизнес-процессов означает организационную перестройку. Социальные нововведения являются наиболее рискованными, поскольку реакция людей часто бывает непредсказуемой.

Социальные изменения тесно связаны с культурой общества, поэтому одно и то же нововведение вызывает разную реакцию в разных странах, разных обществах.

Особенность социальных изменений — отсутствие стадии изготовления, невозможность испытания. Стадия разработки (проектирования) занимает, как правило, немного времени и требует незначительных (по сравнению с техническими проектами) ресурсов, однако оборотной стороной медали оказывается то, что последствия социальных нововведений часто непредсказуемы, социальные изменения проходят с большим напряжением, поскольку затрагивают интересы людей.

Иногда экономические, организационные, правовые нововведения объединяют под названием «управленческие». Однако само по себе деление нововведений на группы не так важно, ведь подавляющее большинство нововведений носит комплексный характер.

Приведем классификацию основных видов организационных изменений,

1. По цели:

а) создание эффективного механизма управления;
б) усиление конкурентоспособности и адаптивности организации;
в) повышение эффективности управления;
г) изменение основных направлений деятельности;
д) обеспечение финансовой устойчивости, инвестиционной привлекательности и др.

2. По объекту изменений:

а) изменения организационной структуры;
б) изменения технологии;
в) изменения системы управления;
г) изменения организации и условий труда;
д) изменения культуры, стиля и методов руководства;
е) изменения системы стимулирования и др.

3. По уровню проводимых изменений:

а) затрагивающие всю организацию в целом;
б) проводимые на уровне подразделения;
в) затрагивающие отдельных сотрудников (группы сотрудников).

4. По степени интенсивности осуществления:

а) эволюционные (реформы);
б) революционные (ломка, разрушение старой системы).

5. По методам осуществления:

а) принудительные (используются в условиях дефицита времени, значительного сопротивления членов организации);
б) адаптивные (предполагают наличие большого запаса времени, постепенное осуществление изменений).

Методы и этапы организационных изменений

Выделяют следующие методы осуществления изменений.

1. технологические (изменение технологий работы, рабочих мест, взаимосвязей между работниками, материальных условий труда);
2. организационные (реорганизация структуры, изменение распределения функций, регламентов, норм, нормативов);
3. методы убеждения (объяснение персоналу преимуществ проводимых изменений, убеждение, разъяснение);
4. административные (приказы, распоряжения);
5. экономические (создание материальных стимулов для заинтересованности персонала в изменениях).

Этапы организационных изменений

Классическим можно считать деление, которое предложил Курт Левин в период его работы в Массачусетском технологическом институте в 1940-е гг. Он разделил весь процесс управления организационными изменениями на три крупных этапа: «размораживание», «движение», «замораживание».

Джон Коттер, преподаватель Гарвардской школы бизнеса , профессор, всемирно известный эксперт в области управления изменениями, в 1995 г. опубликовал статью под названием «Почему попытки изменений терпят неудачу?», в которой обобщил свой опыт работы более чем со ста компаниями разного профиля и размера в Америке и Европе. Он выделяет восемь типичных ошибок, совершаемых руководителями большинства компаний:

1. Не создается достаточно сильное ощущение срочности.

2. Не создается достаточно сильная коалиция, руководящая изменениями.

3. Недостаток видения.

4. Недостаточно сильная передача видения сотрудникам компании.

5. Не удаляются препятствия для нового видения.

6. Отсутствует систематическое планирование с целью достижения краткосрочных побед.

7. Слишком рано объявляется победа.

8. Изменения не укореняются в корпоративной структуре.

Привлечение консультантов позволяет организации получить от них методическую помощь в обеспечении проводимых изменений. Особенность привлечения процессных консультантов заключается в том, что мероприятия по изменениям проводятся с участием сотрудников организации — от диагностики и разработки проектов организационного развития до процесса их внедрения. В ходе консультирования происходит обучение персонала и передача методов эффективного управления организацией ее сотрудникам. Одновременно создаются условия для формирования новой организационной культуры.

Консультирование — деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей организаций в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития.

Рассмотрим некоторые из определений консалтинга.

Консалтинг — это процесс предоставления специалистом своих особых знаний, навыков и опыта в системе его клиента.

Консалтинг — это процесс, в рамках которого клиент получает профессиональную помощь в виде совета.

В своде основных знаний о менеджмент-консалтинге, разработанном Международным советом консалтинговых институтов (IСМСI) управленческое консультирование определяется как «предоставление независимой консультации и помощи в связи с процессом управления клиентам, исполняющим управленческие функции».

Более точным является определение, данное Европейской федерацией ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO), в соответствии с которым «менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и (или) возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации».

Управленческий консалтинг — деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей владельцев и менеджмента организаций в выявлении управленческих проблем, выработке рекомендаций по их решению и содействии их выполнению.

Цель консультационного вмешательства — создание саморазвивающейся организации, получение сотрудниками эффективных и действенных инструментов для осуществления преобразований в организации и последующего процесса саморазвития организации.

К. Арджирис пишет, что консультант или специалист по организационному развитию не должен навязывать решения извне, но должен помогать организации уменьшать источники беспокойства с тем, чтобы управленцы и работники могли прийти ко взаимно согласованным решениям проблем. Арджирис выделяет три задачи консультанта:

1. помогать генерировать правильную и полезную информацию;
2. создавать условия, при которых клиенты могут делать осведомленный и свободный выбор;
3. помогать клиентам разрабатывать внутреннее, со всеми согласованное решение.

Исторически управленческий консалтинг развивается параллельно с развитием менеджмента как профессиональной деятельности и как науки. Основная функция управленческого консультирования — внедрение в практику управления эффективных методов, как почерпнутых из опыта более успешных предприятий , так и разработанных учеными в области менеджмента.

За последние десятилетия во всем мире управленческий консалтинг оформился в отдельную отрасль экономики, это профессиональная деятельность с жесткими требованиями к качеству услуг.

Перечислим основные принципы профессиональной деятельности в сфере управленческого консалтинга.

1. Профессионализм. Консультант должен обладать профессиональными знаниями и навыками.

2. Рекомендательный характер. Консультанты не обладают властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Они несут ответственность только за качество совета; клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из его принятия.

3. Независимость. Консультант должен иметь возможность оценивать любую ситуацию и предлагать честные рекомендации клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы:

• финансовая независимость означает, что консультант не заинтересован в том, как будет действовать клиент;
• административная независимость означает, что консультант административно не подчинен клиенту;
• эмоциональная независимость подразумевает, что консультант абстрагируется от дружеских или иных чувств, которые могут связывать его с клиентом.

4. Конфиденциальность полученной от клиента информации.

5. Целевая направленность. В отличие от обучения, целью которого является передача знаний, консультантов привлекают для решения конкретных задач и достижения поставленных перед организацией целей.

6. Объект воздействия — организация. Целью консультирования является не передача знаний отдельным индивидуумам, а обеспечение эффективной реализации бизнес-процессов организации.

7. Индивидуальность, или персонифицированность. Несмотря на развитие методов консалтинга и попытки стандартизировать данную сферу деятельности, консалтинговый продукт всегда индивидуален. Консалтинговые услуги, предоставляемые даже однотипным компаниям, работающим в одной отрасли, и направленные на решение схожих проблем, не могут быть идентичными. Уникальна компания — клиент, специфичны ее проблемы, организация управления, корпоративная культура; уникален момент времени, когда осуществляется консалтинговый проект, и, соответственно, экономическая и социально-политическая ситуация на рынке .

Рассмотрим преимущества использования консалтинговых услуг при реализации проектов организационного развития.

1. Высокая скорость внедрения инноваций . Консалтинг обеспечивает высокую скорость внедрения инноваций, поскольку передача знаний осуществляется не опосредованно — через обучение персонала, а непосредственно — в форме внедрения технологий эффективного управления в практику деятельности компании.

2. Использование внешнего ресурса. Экономия ресурсов. Представляя собой интенсивную профессиональную помощь на временной основе, в конечном итоге консалтинг обеспечивает экономию ресурсов: финансовых, человеческих, временных.

3. Независимость, объективность. Консультанты накапливают значительный объем опыта в процессе работы с другими клиентами. Поскольку консультант по вопросам управления независим от организации заказчика и не подвержен ее внутренним взаимоотношениям, он может дать свежий взгляд со стороны и оставаться беспристрастным в ситуациях, когда члены организации не могут быть объективными.

4. Обучение посредством консультирования. В процессе реализации консалтингового проекта консультант и клиент объединяют свои усилия для решения поставленной задачи. Цель консалтинга — не решить за клиента его проблемы, а путем передачи технический знаний и методов выявления проблем и осуществления изменений создать условия, при которых клиент в дальнейшем сможет самостоятельно решать подобные задачи. Задания по консультированию становятся средством обучения; их цель — привнести новые знания в организацию и помочь менеджерам и персоналу учиться на собственном опыте.

Процесс управленческого консалтинга, как правило, организуется в форме проекта. В отличие от юридических, налоговых консультаций, которые могут носить разовый характер или оказываться постоянно на основе соответствующих договоров , работа консультанта по управлению имеет четко выраженный проектный характер: определены цели консалтингового проекта, проект разбит на этапы (диагноз, планирование , внедрение), определены сроки начала и завершения работ.

Эффективность проводимых изменений тесно связана с готовностью руководителей и сотрудников к преобразованиям, а многие неудачи связаны с упрощенным видением задачи, отсутствием готовности к просчитанному риску или отсутствием у сотрудников организации необходимых знаний и умений.

Этапы организационного консультирования

В литературе по управленческому консалтингу описано множество подходов к выделению этапов и подэтапов процесса консультирования. Традиционно выделяют три основных этапа взаимодействия клиента и консультанта: предконтрактную, контрактную и послеконтрактную стадии, в рамках каждой из которых выделяется ряд подэтапов.

На первой, предконтрактной, стадии клиентом и консультантом выявляется наличие проблемы (задачи), обосновывается необходимость проведения консалтинговых работ, определяется объем и содержание работ. Итогом данного этапа является заключение контракта на консультирование.

Контрактная стадия является самой значимой и продолжительной и включает, собственно, сам процесс разработки и внедрения решений. В рамках данной стадии выделяются крупные этапы: диагностика проблем, выработка рекомендаций и их внедрение.

Заключительная, послеконтрактная, стадия связана с оценкой результатов сотрудничества.

Вместе с тем, различные авторы предлагают множество подходов к выделению этапов консалтингового процесса. Модель консультирования Колба — Фромана включает следующие этапы: разведка, вход, диагноз, планирование, действие, оценка, окончание работы консультанта. Липпит — Уитсон — Уэстли выделяют этапы процесса организационных изменений: создание потребности в изменении, установление отношений между заказчиком и разработчиком нововведений, диагноз проблем, анализ альтернатив их решения, внедрение нововведения, обобщение работы по внедрению нововведения и его стабилизации, прекращение отношений заказчика и консультанта, оценка работы по внедрению нововведений.

Наиболее распространенная схема процесса консультирования рассматривается в работе М. Кубра и включает пять этапов: подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение и завершение.

Рассмотрим этапы проекта организационного консалтинга (табл. 15.2).

Таблица 15.2

Этапы проекта организационного консалтинга

Этап	Содержание	Документы, результат
Подготовка и заключение контракта	Первоначальные контакты консультанта и клиента. Предварительный анализ проекта. Определение круга задач и взаимной ответственности. Формирование технического задания, соглашения о конфиденциальности. Планирование работы и подготовка консалтинговой фирмой предложения на оказание услуг. Заключение контракта	Техническое задание. Предложение на оказание услуг. Соглашение о конфиденциальности. Контракт на консультирование.
Экспресс-диагностика	Сбор информации. Анализ проекта. Проведение встреч и бесед с первым руководителем. Уточнение задач. Индивидуальное консультирование первого руководителя. Определение базовых ценностей. Интервью с управленческой командой. Интервью с персоналом.	Аналитическая записка. Определение списка задач. График интервью. Аналитическая записка, обсуждение.
Планирование проекта	Разработка плана-графика реализации проекта. Привлечение экспертов.	Календарный план проекта.
Организационная диагностика	Подготовка опросных листов, анкет, бланка-интервью. Проведение опросов и интервью. Аналитическая обработка материалов. Формирование проблемного поля. Определение «точек напряжения» и «точек роста», построение «Образа будущего». Работа с экспертами. Участие в совещаниях, планерках, оперативных заседаниях и других мероприятиях. Анализ документарных источников, приказов и других распорядительных документов (контент-анализ, анализ исполнения). Анализ организационной структуры, штатного расписания и других документов, расчет коэффициента управляемости в организации. Анализ стратегии, бизнес-процессов организации, движения информации, финансовых потоков. Обобщение и оформление материалов. Представление результатов руководителю и его команде. Презентациями результатов коллективу, обсуждение, обратная связь	Анкеты — согласовываются с ответственным лицом организации. Аналитические отчеты
Разработка проекта организационных изменений	Уточнение ключевой (корневой) проблемы и определение результатов (согласование с руководителем). Подготовка и определение участников проекта. Подготовка решения (разработка альтернативных вариантов, обсуждение, утверждение). Обсуждение, уточнение и корректировка проекта. Детализация операций по подразделениям, срокам, ресурсам.	Утверждение проекта. Подготовка проекта приказа. Контроль за доведением приказа до сотрудников. План мероприятий по реализации решений. Положение об организационной структуре проекта
Реализация	Внедрение проекта в организации. Создание оперативного штаба по управлению изменениями. Создание и поддержка работы рабочих групп по внедрению в подразделениях с участием консультантов. Проведение аналитических семинаров. Информационная работа по обеспечению реализации проекта (внутренний PR). Проведение рабочих собраний с обратной связью. Проведение работы по преодолению сопротивления изменениям и вовлечению	Разработка корпоративных документов: концепции развития, программы развития предприятия, положения об организационной структуре, проектов положений 0 подразделениях, должностных инструкций, положений 0 системе мотивации, 0 планировании карьеры и др.
Завершение проекта	Проведение итоговых собраний. Оценка результатов проекта руководством и персоналом компании-клиента. Внутренняя оценка результатов реализации проекта консалтинговой фирмой. Закрытие или продолжение договора на консультирование	-

Можно выделить ряд факторов, влияющих на эффективность организационного консалтинга и обусловливающих стиль и приемы консультирования конкретного предприятия.

1. Характер и степень сложности решаемых проблем.
2. Влияние первого лица и стиля управления (понимание руководством фирмы сущности организационного развития и целей привлечения консультанта).
3. Степень развития корпоративного управления, структура управления.
4. Квалификация менеджмента компании и персонала.
5. Квалификация консультанта.
6. Степень готовности руководителя и сотрудников к преобразованиям.

Цель организационного консультирования — помощь организации в совершенствовании управления. Основной методический упор делается на привлечение проекту организационного развития максимального количества сотрудников, групповые методы работы, развитие организационной культуры, стимулирование инициативы персонала, развитие системы делегирования, стимулирование инновационных решений.

Концепция организационного развития и организационный консалтинг направлены на активное вовлечение готовых к изменениям сотрудников, их обучение и превращение в агентов изменения. Масштаб проектов организационных вмешательств может быть различным — от небольших тренингов и программ обучения до проектов комплексного развития организации, разработки стратегии, программ реструктуризации и реинжениринга. Однако ключевой задачей организационного консалтинга является создание в организации эффективной системы поддержки инноваций, включающей как организационную культуру, поддерживающую постоянные изменения, так и организационную структуру, способную обеспечить непрерывность и качество организационного развития.

Оценка эффективности развития организации

Рассмотрев основные концепции, модели, типы, законы , структурные характеристики и процессы развития организации, в завершение следует рассмотреть понятие эффективности . Этот термин часто использовался в предыдущих разделах. Различные подходы в управлении , поиск оптимальной организационной структуры, управление организационной культурой, организационное развитие — все это было направлено на поиск наибольшей эффективности.

С общественной точки зрения, эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов.

Согласно теории систем эффективность организации определяется тем, в какой мере она достигает оптимального баланса между различными видами деятельности по приобретению и использованию ресурсов. В свою очередь, каждый компонент (подразделение) организации может быть представлен в виде системы со своими вводимыми ресурсами, процессом, адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности.

Можно выделить три основных подхода к определению понятия организационной эффективности.

Первый подход связан с концепцией рациональности. Эффективность определяется как способность организации достигать своих целей. Начало концепции рациональности было положено М. Вебером, который придавал большое значение эффективности, т.е. или нахождению наилучших из имеющихся средств достижения цели. В классической школе управления эффективность рассматривалась в качестве оценки целедостижения и описывалась прежде всего через производительность. Производительность виделась как главная задача организации, а организационная структура рассматривалась в качестве инструмента, обеспечивающего решение этой задачи.

Второй подход связан с понятием выживания. Предельной или долгосрочной мерой организационной эффективности является выживание, т.е. способность организации поддерживать себя во внешней среде. Этот подход начал развиваться с конца 1960-х гг. в связи с тем, что организация начала рассматриваться как открытая система, действующая во внешней среде. Соответственно, в качестве основного критерия эффективности рассматривается повышение способности к адаптации. С 1980-х гг. развивается эволюционно-экологическое направление, в рамках которых ставится под сомнение однозначность связи эффективности и выживания на рынке . Отмечается, что самая «живучая» структура не та, которая является оптимально приспособленной к конкретным внешним условиям, а та, которая более-менее приспособлена к разным конфигурациям внешнего окружения. Эта «средняя» приспособленность избавляет организацию от необходимости реагировать на все изменения внешней среды и обеспечивает сохранение самотождественности организации через воспроизводство ее структуры.

Третий подход связывает эффективность организации со способностью организации обеспечивать минимальный уровень удовлетворенности индивидов и социальных групп внутри организации, а также для ее подразделений, обладающих собственными целями.

Современный уровень анализа организационной эффективности предполагает учет фактора времени. Так, в краткосрочном периоде критериями эффективности могут быть производительность, удовлетворение, в среднесрочном — адаптивность и развитие, в долгосрочном — выживание. Это позволяет обеспечить сбалансированность деятельности организации во времени. Вместе с тем нет доказательств , что данные критерии связаны между собой. Например, нет оснований утверждать, что уровень производительности и адаптивность связаны между собой. Компания может быть признана эффективной в краткосрочном периоде, но неэффективной с точки зрения показателей адаптивности и развития.

Р. Холл выделяет следующие модели организационной эффективности.

Системно-ресурсная модель (эту модель разработали Юхтман и Сишор). Суть модели в том, что переменные, относящиеся к организационной эффективности, можно рассмотреть в порядке иерархии. На вершине иерархии находится окончательный критерий, например, оптимальное использование ресурсов находящихся во внешней среде, выживание. Другие критерии носят временный характер, некоторые из них (такие как объем бизнеса или проникновение на рынок) можно считать целями, а другие (например, высокую долю новых членам) целями не являются.

Целевая модель. В соответствии с этой моделью эффективность определяется как степень, в которой организация реализует свои цели. Сложность заключается в том, что большинство организаций имеют множественные и зачастую конфликтующие между собой цели, что делает применение этой модели сложным для использования.Также в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периодах цели могут различаться (например, быстрый возврат инвестиций или долгосрочное устойчивое развитие). Кроме того, разные уровни иерархии в организации работают в разных временных рамках.

Второй блок проблем — это оценка результата. Часто трудно определить, является ли результат следствием действий организации или внешних сил. Обычно успешные результаты (например, увеличение объема выручки в результате роста рынка) приписываются умелым действиям руководства.

Модели удовлетворенности участников. Эти модели опираются на индивидуальные или групповые оценки качества организации. Так, Ч. Барнард рассматривал организации как кооперативные побудительно-распределительные механизмы. Организация может действовать только в случае удовлетворения участников. Согласно данному подходу такие факторы, как прибыльность, производительность и продуктивность являются необходимыми условиями организационного выживания, а не самими целями.

Для анализа организационной эффективности широко используются модель Парсона, модель Квина — Рорбаха и др.

Модель AGIL Парсона. Разработана на основе спецификации определенных функций, которую любая социальная система должна выполнять, чтобы выжить. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: адаптация, достижение целей, интеграция, легитимность. Основная идея модели заключается в том, что для того, чтобы выжить, процветать и быть признанной другими организациями, необходимо интегрировать свои части в единое целое, уметь адаптироваться к меняющимся условиям и добиваться поставленных целей.

Эта идея была дополнена в модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность» Квина—Рорбаха, Р. Квин и Дж. Рорбах предложили рассматривать влияние этих четырех факторов не в одном, а в следующих трех измерениях:

1) «интеграция — дифференциация» — указывает на степень предпочтения в сторону стабильности, порядка, предсказуемости либо в сторону гибкости, нововведений и изменений;

2) «внутренний фокус — внешний фокус» — показывает преобладание интереса либо к внутренним проблемам, возникающим в организации, либо к укреплению позиций организации во внешнем ее окружении;

3) «инструменты — результаты» — показывает необходимость концентрации внимания не только на инструментах управления, процедурах, процессах, но и на конечных результатах (производительность, эффективность и др.).

Модель Квина — Рорбаха можно использовать как эффективный инструмент организационной диагностики.

Итак, можно отметить, что организационная эффективность — сложное и многогранное явление, еще до конца не изученное. Множественность ограничений окружающей среды, множественность и противоречивость целей организации, множественность участников, различие временного диапазона делают задачу измерения эффективности организации труднодостижимой. Вместе с тем и в теории организации, и для организационных практиков организационная эффективность остается одним из главных понятий.

1. Сущность понятия управление организационными изменениями

В России произошли коренные изменения практически во всех областях жизни общества и едва ли не самые кардинальные в сфере экономических отношений. Переход от планово-централизованной к рыночной экономике в России повлек за собой структурное изменение в экономике: начала формироваться новая банковская двухуровневая система, либерализация внешнеэкономической деятельности привела к появлению большого числа крупных и мелких экспортеров и импортеров в результате приватизации в частные руки перешли не только частные объекты коммерческого хозяйства, но и крупные промышленные предприятия.

Но наряду с позитивными тенденциями проявились и негативные: крупные диспропорции в структуре национальной экономике, разрыв прежних хозяйственных связей, ликвидация дотаций отдельным отраслям промышленности, сокращение централизованного кредитования, инфляция, проблемы "неплатежей", социальная напряженность, давление быстро расширяющей свои масштабы "теневой" экономике.

В этой обстановке к построению и поведению организаций, ориентированных на интеграцию в рыночные отношения предъявляются новые требования: предпринимательская активность, переход к различным формам собственности, изменяющиеся функции и методы государственного регулирования и управления. Организационная деятельность испытывает влияние нарастающих темпов и масштабов революционных изменений в технологической базе производства. Следует также учесть, что тяжелое наследство централизованной типизации всех структурных построений, жесткой формализации внутренних и внешних отношений соподчиненности, несвобода всех нижестоящих звеньев, массовое распространение и многолетнее использование организационных схем, пригодных лишь для определенных условий и чрезвычайных обстоятельств, породило стереотип консервативного мышления и организационной скованности, а это затрудняет как восприятие научных принципов, так и их применение для создания организаций современного типа или приспособления существующих к требованиям времени. Таким образом, переход к эффективной организации и управлению, построенным на научных принципах не только необходим, не только возможен, но и стал главным условием успешного осуществления экономических реформ. Предприятие же становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности обязано сформировать у себя такую структуру управления, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям.

Разумеется, такой сложный организм, каким является современная организация, не может быть понят только с позиций его формальной структуры и разложения на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим преимущественно статику организации, ключевое значение имеет поведенческий угол зрения, нацеленный на выявление динамики организации, ставящий в центр исследований человека, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивации к труду и к достижению установленных целей. Дополняя друг друга, люди складывают свои способности и влияют на поведение организации в целом в интересах повышения ее эффективности.

Следовательно, основополагающая задача в теории современной организации - изучение влияния индивидуумов и групп людей на функционирование организации и происходящие в ней изменения, на обеспечение эффективной целенаправленной деятельности и получение необходимых результатов.

Исходя из всего вышесказанного можно с уверенностью утверждать, что на сегодняшний день, в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. Всё это и определяет актуальность данной дипломной работы.

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Стратегические и текущие решения, принимаемые руководителями, определяют уровень развития организации и перспективы ее выживания.

Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены чаще, а нередко и более радикальные, чем когда-либо ранее. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать.

К организационным изменениям относятся:

в ocнoвнoй cтpyктype - xapaктep и ypoвeнь дeлoвoй aктивнocти, пpaвoвaя cтpyктypa, coбcтвeннocть, иcтoчники финaнcиpoвaния, мeждyнapoдныe oпepaции и иx вoздeйcтвиe, дивepcификaция, cлияниe, coвмecтныe пpeдпpиятия;

в зaдaчax и дeятeльнocти - accopтимeнт пpoдyкции и нaбop oкaзывaeмыx ycлyг, нoвыe pынки, клиeнты и пocтaвщики;

в пpимeняeмoй тexнoлoгии - oбopyдoвaниe, opyдия тpyдa, мaтepиaлы и энepгия, тexнoлoгичecкиe пpoцeccы, кaнцeляpcкaя тexникa;

в yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и пpoцeccax - внyтpeнняя opгaнизaция, тpyдoвыe пpoцeccы, пpoцeccы пpинятия peшeний и yпpaвлeния, инфopмaциoнныe cиcтeмы;

в opгaнизaциoннoй кyльтype - цeннocти, тpaдиции, нeфopмaльныe oтнoшeния, мoтивы и пpoцeccы, cтиль pyкoвoдcтвa;

в людяx - pyкoвoдcтвo и cлyжeбный пepcoнaл, иx кoмпeтeнтнocть, мoтивaция, пoвeдeниe и эффeктивнocть в paбoтe;

в эффeктивнocти paбoты opгaнизaции - финaнcoвыe, экoнoмичecкиe, coциaльныe и дpyгиe пoкaзaтeли для oцeнки связи opгaнизaции c oкpyжaющeй cpeдoй, выпoлнeния cвoиx зaдaч и иcпoльзoвaния нoвыx вoзмoжнocтeй;

пpecтиж opгaнизaции в дeлoвыx кpyгax и в oбщecтвe.

Для эффeктивнoгo yпpaвлeния opгaнизaциoнными измeнeниями paзpaбoтaны oпpeдeлeнныe пpaвилa, peглaмeнтиpyющиe дeятeльнocть pyкoвoдитeлeй:

·нeoбxoдимo coглacoвaть мeтoды и пpoцeccы измeнeний oбычнoй дeятeльнocтью и yпpaвлeнчecкими пpoцeccaми в opгaнизaции;

·pyкoвoдcтвo дoлжнo oпpeдeлить, в кaкиx кoнкpeтныx мepoпpиятияx, в кaкoй cтeпeни и в кaкoй фopмe oнo дoлжнo пpинимaть пpямoe yчacтиe; ocнoвнoй кpитepий - cлoжнocть выпoлняeмыx дeйcтвий и иx вaжнocть для opгaнизaции;

·нeoбxoдимo coглacoвaть пpoцeccы пepecтpoйки opгaнизaции в paзличныx oтдeлax;

·yпpaвлeниe измeнeниями включaeт paзличныe acпeкты - тexнoлoгичecкиe, cтpyктypныe, мeтoдичecкиe, чeлoвeчecкиe, пcиxoлoгичecкиe, пoлитичecкиe, финaнcoвыe и дp., чтo вызывaeт нeoбxoдимocть pyкoвoдcтвa cпeциaлиcтaми, кoтopыe имeют cвoй oгpaничeнный взгляд нa cлoжнyю и мнoгocтopoннюю пpoблeмy;

·yпpaвлeниe измeнeниями включaeт peшeния o пpимeнeнии paзличныx пoдxoдoв и cпocoбoв вмeшaтeльcтвa, кoтopыe пoмoгaют пpaвильнo нaчaть пepecтpoйкy, cиcтeмaтичecки вecти paбoтy, cпpaвлятьcя c coпpoтивлeниeм, дoбивaтьcя пoддepжки и ocyщecтвлять нeoбxoдимыe пepeмeны.

Неизбежность изменений и ускорение темпов перемен сегодня признают все менеджеры. Гарри Вилсон, генеральный директор компании «СладКо», заявляет: «Теперь в России развивается экономика, ориентированная на потребительский спрос. А потребитель - что в развитых странах, что в России - меняется очень быстро. И ты должен меняться столь же быстро, или твой бизнес умрет».

Именно темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость быстрых перемен в организации. Перечислим некоторые ключевые факторы ускоряющихся перемен.

·Более требовательные покупатели - острая конкуренция в большинстве областей означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг. Циклы жизни товаров и услуг сокращаются, и на рынках появляется все больше новых ниш. Чтобы поддерживать конкурентоспособность, организация должна предлагать лучший сервис, качество и быть в состоянии создавать новые рынки или уметь проникать на них.

·Глобализация - конкуренция происходит во всемирном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру. Товары и услуги свободно перемещаются по миру, источники поставок существенно расширились.

·Технология - информационная технология серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок.

·Другие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое влияние на продукцию и рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать ранее неизвестные товары и уникальным образом воздействует на рынки.

·Люди все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги организации в глазах покупателей. Решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

Все перечисленные факторы создают неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому процесс обновления, по сути, непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый вид изменения обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность. Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее, это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т.п.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.

Важной предпосылкой начала любого изменения в организации служит тот факт, что эти перемены будут содействовать развитию ее стратегии. Майкл Коленсо подчеркивает: «Долговременное выживание организации базируется на качестве ее стратегии… Цель, организационных перемен, состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии. Если же изменение лишь косвенно затрагивает стратегию, то возникают серьезные сомнения в его необходимости и полезности».

Идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс - признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что организация попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.

Другой идеологической предпосылкой обновления является формирование и в последующем совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости организации. Для того чтобы последние были приняты большинством ее членов, нужно учитывать их индивидуальные ценности. В этом случае люди будут более активно стремиться к достижению общих целей.

Третья идеологическая предпосылка обновления состоит в признании уникальности личности, каждого члена организации и формировании во всех ее звеньях доверия к исполнителям, отношения к ним, как к главной творческой силе, а не просто как к персоналу.

Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в создании и поддержании в организации, необходимого морально-психологического климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми, устранения внутренних барьеров, непримиримости к склокам, интригам, нечистоплотному поведению.

Важной организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями.

Другой предпосылкой такого рода является разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях, позволяющей одновременно и справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к ним внимание руководства, обеспечивать им широкую известность и общественное признание.

К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала организации, что дополнительно усиливает внутреннее единство и поднимать корпоративный дух.

Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.

Еще одной "кадровой" предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса.

проактивный управление организационный бизнес

2. Значение организационных изменений. Современный подход к управлению изменениями

Организационные изменения - это освоение компанией новых идей или моделей поведения. Деятельность организации представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущих как из внутренней, так и из внешней среды. Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития и руководителей, и организации. Изменения не являются самоцелью, это постоянный процесс.

Движущие силы организационных изменений существуют как внутри, так и вне организации. Внешние силы формируются во всех секторах внешней среды (потребители, конкуренты, технологии, национальная экономика, международная сфера). Внутренние движущие силы перемен возникают из деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений (стратегия роста, требования работников, профсоюзов, низкие показатели производительности).

Изменения могут касаться любого аспекта или фактора деятельности компании, к которым относятся:

основная структура. Меняются характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, характер международных операций, происходят слияния, разделения, создаются совместные предприятия или проекты;

цели и задачи деятельности. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты;

применяемая технология. Меняются оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы;

управленческие процессы и структуры. Меняются внутренняя структура организации, содержание трудовых процессов, процессов принятия решения, информационных систем. Структурные изменения - одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Это реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии;

организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства. Наиболее распространенный и действенный инструмент изменения культуры организации - обучение;

человеческий фактор. Меняются руководство и подчиненные, уровень их компетентности, мотивация, поведение и эффективность труда;

эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические и социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.

Вторая половина XX в. и начало третьего тысячелетия заставили специалистов по управлению по-новому взглянуть на организацию. Если традиционно все схемы и приемы управления сводились к созданию стандартных подходов к решению различных проблем, то в XXI в. управленческие концепции будут связаны, прежде всего, с тем, чтобы создать условия для разработки методологии управления, которая позволит фирме определять принципы деятельности и принятия решений таким образом, чтобы отличаться от себе подобных. Быть не похожим на других очень трудно, но именно этот факт станет ключевым в перспективе.

Один из подходов к решению проблемы создания уникальных компаний предполагает рассматривать организацию не как застывшую форму, работающую по заданным правилам и положениям, а как живой организм, как разновидность некоторой биологической системы.

Биологический взгляд на организацию позволяет уловить индивидуальность, специфику, отличительные черты той или иной структуры.

Биологическая модель преобразования бизнеса предполагает реализацию следующих четырех основных процессов, направленных на изменение ряда элементов организации:

Рефрейминг - изменение в сознании организации, аналогичное процессу взросления и развития человека. Другими словами, рефрейминг - это осознание организацией того, что она собой представляет, чего может достичь. Застой и стереотипность в поведении организации мешают ей изменяться, отслеживать новое, видеть перспективы, преобразовываться в соответствии с новыми условиями.

Процесс рефрейминга включает следующие подпроцессы:

мобилизация организации;

определение перспектив;

определение целей.

Мобилизация организации - это приведение ее в боевую готовность, мотивация персонала на выполнение новых задач, создание проектных групп и команд. Благодаря этому процессу, по аналогии с живым организмом, накапливается энергия, необходимая для выполнения сложных задач. Мобилизация предполагает определение лидера, создание системы информационных связей, горизонтальную и вертикальную координацию действий, подготовку персонала к предстоящим изменениям.

Определение перспектив предполагает отказ от стереотипов и экстраполяционного подхода. Это своего рода вызов, определение нового смысла существования организации, адекватно воспринимаемого всеми членами организации. При определении перспектив вырабатывается конкретное желаемое состояние, которое надо достигнуть, определяются стремления и желания различных звеньев организации.

Определение целей. Если компания воодушевлена вдохновляющими перспективами и мобилизована на их реализацию, необходимо разработать систему показателей и целей, которые организация должна достигнуть. Определение целей предполагает разработку целей высшего порядка, установление связей между ними, разработку целей низшего порядка, увязку целей по уровням управления.

Другими словами, процесс рефрейминга предполагает своеобразную закалку организма, делающую его, совершенным и неуязвимым.

Реструктуризация - это процесс, касающийся собственно организма организации. Реструктуризация направлена на достижение конкурентных преимуществ. Это, прежде всего, изменения в стиле поведения, диктуемые внешней средой, это своего рода приведение внешнего облика в соответствие с ситуацией. Данный процесс похож на поведение любого биологического организма. Если человек участвует, например, в пикнике, то он ведет себя не так, как на дипломатическом приеме, т.е. эти два мероприятия требуют от него разных моделей поведения. Или, например, хамелеон, который меняет свою окраску в зависимости от цвета окружающей его среды. Реструктуризация предполагает быстрые решения и результаты. Одновременно с этим возникают и определенные трудности, связанные с изменениями в организационной структуре, культуре компании, возможным сокращением штатов и увольнениями, недовольством и сопротивлением персонала. Изменения организма (или успех реструктуризации) во многом зависят от согласованной адаптации к среде и изменениям психологии (духа) организации.

Реструктуризация включает разработку экономической модели организации, подразумевающей выделение всех бизнесов компании в самостоятельные звенья и управление хозяйственным портфелем, построение, цепочек ценностей, распределение ресурсов по видам деятельности.

Во-вторых, процесс реструктуризации требует упорядочения инфраструктуры, что предполагает формулирование операционной стратегии, разработку сетевой стратегии и стратегии привлечения ресурсов, координацию деятельности подразделений.

Третий элемент реструктуризации - перепроектирование производственных процессов или отработка новых технологий - состоит в совершенствовании отдельных технологических операций, согласовании последовательности выполнения отдельных операций, установлении связи созданных процессов с внешней средой.

Проводя аналогию между организацией и живым организмом, можно сказать, что построение экономической модели - создание своего рода сердечно-сосудистой системы организации, упорядоченная инфраструктура - скелет, а перепроектированные производственные процессы - наращенные и укрепленные мышцы.

Оживление - это развитие организации вместе с развитием среды. Из четырех процессов оживление самый значимый фактор, который четко определяет границу между преобразованием организации и просто ростом или сокращением размеров компании. То же происходит и в живой природе: медведи зимой впадают в спячку, большинство деревьев сбрасывает лиственный покров, люди страдают от недостатка витаминов и восполняют его искусственным путем. Весной же можно наблюдать обратные процессы.

Оживление предполагает рост, поэтому крайне важно, во-первых, концентрировать деятельность организации на удовлетворении потребностей рынка, следовательно, необходимо определить ожидаемую ценность товара для потребителя, сегментировать рынок, создать оптимальную систему доставки продукции покупателю.

Вторым подпроцессом в оживлении является создание новых видов бизнеса. Для этого необходимо поддерживать и усиливать ключевые факторы успеха, находить союзников и вступать с ними в альянс, владеть техникой слияний и поглощений.

Третий процесс в оживлении - внедрение современных информационных технологий, что предполагает выбор адекватной технологической базы, интеграцию внутренних бизнес-процессов на базе этих технологий, проведение реинжиниринга, развитие информационных сетей, определение оптимального масштаба бизнеса.

Таким образом, оживление можно сравнить с изменением органов человека, посредством которых осуществляется восприятие окружающей нас действительности.

Обновление связано с приобретением сотрудниками компании новых навыков и знаний, что позволяет организации регенерировать. Обновление является наиболее тонким и трудным процессом, поскольку связано с изменением основных ценностей человека. Что касается биологических организмов, то обновлением для них будут, например, являться результаты хирургического вмешательства (пластические операции, пересадка органов и т.п.).

Три подпроцесса обновления состоят в разработке системы оценки результатов труда, обеспечении индивидуального развития и развития самой организации.

В рамках разработки системы оценки результатов труда решаются три основные задачи:

) согласование системы вознаграждения с целями организации;

) распространение зоны действия системы вознаграждения за пределы организации;

) предоставление сотрудникам права самим определять форму своего вознаграждения.

Индивидуальное развитие предполагает стремление лидера развивать творческий потенциал подчиненных, разработку масштабных программ подготовки и переподготовки кадров, обеспечение баланса спроса и предложения квалифицированных кадров в различных звеньях организации.

Четыре задачи развития организации состоят в проектировании компании, обеспечении командного подхода к управлению, обеспечении самообучения организации, достижении единства корпоративных целей и интересов персонала.

Реализация всего, что связано с обновлением, предполагает переход сознания на более высокий качественный уровень.

Таким образом, современный подход к управлению организацией предполагает не столько совершенствование (лечение) отдельных органов, сколько комплексное медицинское обслуживание, направленное на создание здорового, не подверженного инфекциям организма.

Рассматривая в совокупности особенности современного подхода к управлению организацией, можно сделать вывод, что по своему существу это действия, обеспечивающие ее устойчивое развитие в долгосрочной перспективе за счет создания и укрепления конкурентных преимуществ

Типология изменений в организации - проактивного и реактивного характера

Независимо от типа изменений и метода их воплощения, они требуют контроля и управления.

В общем смысле под изменениями в организации имеется в виду решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, - типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.

Рассматривая изменение данной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной переменной неизбежно скажется на других. Многочисленные исследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной, не так эффективны, как те, что направлены одновременно на нескольких переменных.

Разница между реактивным и проактивным управлением проблемами видна из названия. Цель первого - реагировать на инциденты и не допускать их повторения. Цель второго - предотвращать их возникновение.

Проактивное управление проблемами направлено на предотвращение инцидентов.

Реактивные компании проявляют свою активность как реакцию на те или иные явления внешнего и внутреннего характера (воздействия). Это ценное качество всего живого мира, позволяющее его представителям бороться за существование.

Однако люди и компании, как сообщества людей, способны на проактивное поведение, которое прогнозирует (в результате наблюдений, измерений, анализа) возможные воздействия и влияет на них и на себя, упреждая их.

Приставка «про-» чаще всего означает устремленность вперед (за исключением ненормативной лексики): прогресс, пролог, просвет и т.п.

Характерные черты проактивной компании:

ясные желания развиваться

понятная долговременная цель

миссия, объясняющая её роль в экономическом сообществе

видение, ценности и руководящие принципы, определяющие её внутренние процессы и среду

позитивное отношение к миру, людям, в том числе к своему персоналу

гибкая система менеджмента, ориентированная на долговременную жизнь, здоровье компании, рост основных показателей, деятельности и стоимости компании

свобода выбора и корпоративная воля

страдание, нежелание мириться с негативными явлениями

способность к самоизучению, самопознанию, самообучаемости

корпоративная совокупная энергия

корпоративная среда, ориентированная на самоизучение, самопознание и поддержку преобразований

знание методов теории и практики преобразований

наличие стратегии преобразований.

При рассмотрении преобразования «обычной» компании в проактивную рассматриваются 5 аспектов:

) биологическая модель компании как своеобразная популяция;

) социальная модель компании;

) экономическая модель;

) эмоционально-психологическая модель;

) энергетическая модель;

Любая организация, состоящая из людей, обладает свойствами живого существа и в том числе, способностью к росту и развитию.

При этом рост и развитие идут под действием двух основных сил - ускорения и торможения (ускорители и замедлители).

Наличие замедлителей преобразований (это не всегда люди) обычно игнорируется реформаторами, зачастую вызывает их раздражение, хотя наличие замедлителей жизненно необходимо, а носители процессов замедления должны восприниматься с пониманием их роли, обеспечивающей равновесность преобразований.

Главное свойство проактивной компании в экономической сфере - прояснение соучастия всех работников в бизнесе, независимо от того, являются ли они акционерами, руководителями, служащими, рабочими.

У каждого работника должна быть ясность в понимании целей бизнеса, его личной роли и его вознаграждении.

Экономическая сторона в проактивной компании проявляется в:

соучастии работников в планировании и целеполагании бизнеса;

создании системы оплаты труда и материального стимулирования, прозрачно показывающей источники заработков и связь их с результатами бизнеса и соответствующими рисками.

Список литературы

1.Шейн Э. Организационная культура и лидерство Построение, эволюция, совершенствование. - СПб.: Питер, 2006.

.Организационное поведение: Учебник для вузов / Под редакцией Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2006. - 432 с.: ил. - (Серия «Учебник для вузов»).

.Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 2009.

.Павлова А.В. Закономерности изменений в организации. - Вестник Самарского государственного университета, спецвыпуск «Экономика», 2010 г.

.Джини Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований - М.: Альпина Паблишер, 2003. - 320 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.