Не удалось найти образец анкеты для определения потребностей в обучении персонала.

Ответ

Ответ на вопрос:

Образец анкеты см. ниже:

АНКЕТА
потребностей в обучении

№ п/п	Вопрос	Ответ
1. Вопросы для определения Вашей потребности в обучении
1.1	Какие особо сложные задачи Вам приходится решать на рабочем месте?
1.2	В чем причина затруднений в выполнении этих задач, по Вашему мнению?
1.3	Что Вам необходимо уметь делать и знать для преодоления этих затруднений?
1.4	Почему это важно?
1.5	Что будет наилучшим результатом обучения для Вас?
1.6	Каких изменений в своей работе Вы ожидаете после обучения?
1.7	Готовы ли Вы обучаться в свободное от работы время?
1.8	Какие направления обучения Вам были бы интересны? Пожалуйста, отметьте галочкой	 командообразование;  управление временем;  технологии продаж;  продажи в розничной торговле;  управление стрессом;  конфликтология;  лидерство, навыки руководителя;  личная эффективность руководителя;  переговоры;  ____________________________________________
2. Вопросы для определения потребности в обучении Ваших сотрудников (заполняет только руководитель)
2.1	Какие особо сложные задачи приходится решать Вашим сотрудникам?
2.2	В чем причина затруднений в выполнении задач сотрудниками, с Вашей точки зрения?
2.3	Что Вашим сотрудникам необходимо уметь делать и знать для преодоления этих затруднений?
2.4	Почему это важно?
2.5	Что будет наилучшим результатом обучения Ваших сотрудников?
2.6	Каких изменений в работе сотрудников Вы ожидаете после обучения?

Подпись ______________

Подробности в материалах Системы Кадры (VIP-версия):

1. Ответ: Как выявить потребность в обучении персонала

Натэлла Бармакова, преподаватель курса «Управление персоналом» ММВШБ МИРБИС

Потребность в обучении

Что включает в себя понятие выявления потребности в обучении

Выявление потребности в обучении – это комплекс исследовательских и аналитических мероприятий, который позволяет выявить пробелы в системе компетенций (знаний и навыков), необходимых сотрудникам для эффективной реализации тактических и стратегических целей организации.

Определение потребности в обучении персонала является одним из первых шагов построения системы обучения персонала организации. На основании выявленных потребностей в дальнейшем определяют темы, формы и методы обучения.

Уровни определения потребности в обучении

Какие различают уровни выявления потребности в обучении персонала

Потребности в обучении могут возникать на трех основных уровнях:

 организация в целом;

 подразделение;

 сотрудник.

Соответственно, при разработке системы обучения необходимо выявить, в каком масштабе необходимо проводить обучение. Для этого используйте различные способы определения потребностей персонала в обучении.

Участники выявления потребности

Кто участвует в выявлении потребностей в обучении персонала

Включите в список специалистов для выявления потребности в обучении:

 ответственного за организацию и проведение обучения персонала в организации;

 руководителей подразделений;

 непосредственных руководителей сотрудников, которых планируется обучить;

 сотрудников, которых планируется обучать.

В зависимости от структуры организации в качестве куратора процесса выявления потребности в обучении назначьте руководителя службы персонала, одного из руководителей подразделений или руководителя организации.

Способы определения потребности

Какие различают способы определения потребности в обучении персонала

Для определения потребности в обучении персонала используйте:

 анализ результата собеседования и тестирования при найме новых сотрудников;

 анализ результата деятельности новых сотрудников в период введения в должность;

 анализ результата оценки (аттестации) сотрудников;

 анализ компетенций сотрудников;

 анкетирование сотрудников и их непосредственных руководителей;

 интервью с сотрудником и его непосредственным руководителем;

 анализ изменений технологий;

 анализ решений руководства организации;

 анализ предстоящих кадровых изменений внутри организации;

 наблюдение за процессами в организации и действиями сотрудников;

 анализ целей деятельности сотрудников и результатов их реализации;

 экспертную оценку.

Анализ оценки при найме

Как определить потребность сотрудника в обучении по результату собеседования при приеме на работу

Для выявления потребности в обучении сделайте анализ оценочного листа нового сотрудника, который был заполнен в ходе проведения собеседования при приеме на работу. Изучите оценки кандидата и комментарии специалиста по найму. Проведите дополнительную встречу с новичком и оцените качество решенных кейс-заданий и пробных заданий (если их применяли для оценки кандидата).

Проверьте во время встречи ранее полученную оценку сотрудника, а также задайте уточняющие вопросы, позволяющие понять уровень его знаний и навыков. На основании полученных данных выявите потребности нового сотрудника в том или ином обучении, а также предпочтения и возможности сотрудника обучаться (интеллект, уровень знаний, наличие свободного времени и т. д.).

Если в организации развита система обучения, выявление потребности в обучении на стадии собеседования при приеме на работу является обязательным условием качественного и эффективного подбора, адаптации и обучения персонала.

Анализ введения в должность

Как определить потребность сотрудника в обучении по анализу результата его деятельности в период его адаптации

Анализ результата деятельности нового сотрудника в период введения его в должность является эффективным способом выявления потребности в его обучении.

 понаблюдать за сотрудником во время его работы;

 провести с сотрудником собеседование на тему возникающих проблем в его работе;

 провести на эту же тему собеседование с его непосредственным руководителем;

 провести опрос коллег новичка.

Далее проанализируйте полученные данные, выявите основные потребности сотрудника в знаниях, навыках и опыте, согласуйте их с новичком и его непосредственным руководителем. В случае необходимости подкорректируйте план адаптации, разработайте индивидуальный план развития сотрудника и выберите для него наиболее подходящую стандартную программу обучения, проводимую в организации.

Анализ результата оценки персонала

Как определить потребность в обучении на основании анализа результата аттестации персонала

Определить потребность в обучении персонала на основании анализа результата его оценки (аттестации) возможно, в случае если оценку (аттестацию) персонала проводят регулярно, не реже одного раза в год.

При оценке персонала используют различные методы и инструменты оценки, которые позволяют оценить требуемые знания, навыки сотрудника, его компетенции. Сравните результат оценки с требованиями к должности и выявите, каких знаний и навыков сотруднику не хватает для более эффективной работы, то есть выявите потребность в том или ином обучении.

Если оценка проводится регулярно, то сравните результаты оценки сотрудника за разные периоды времени. Это даст дополнительную возможность оценить эффективность ранее проведенного обучения.

Анализ компетенций

Как определить потребность в обучении по анализу модели компетенций

Если в организации разработаны модели компетенций, которые используют для оценки сотрудников, то для выявления потребности сотрудника в обучении проведите оценку его компетенций. Для этого рекомендуется использовать собеседование по компетенциям, оценочные центры и иные методы оценки персонала.

Данный анализ может быть частью общей оценки сотрудников, которую в организации проводят регулярно, а может быть отдельным способом выявления потребности в обучении.

Данные анализа компетенций сравните с требованиями к уровню развития компетенций, указанных в профиле должности. В случае обнаружения у сотрудника более низкого уровня развития компетенции разработайте для него программу обучения, которая позволит повысить его уровень знаний и навыков, а также закрепит в нем новый шаблон успешного, более эффективного образа поведения (действия).

Анкетирование сотрудников

Как определить потребность в обучении персонала с помощью анкетирования сотрудников

Для определения потребности в обучении проведите анкетирование (опрос) сотрудников. Данный метод целесообразно применять для оперативного выявления потребностей в обучении больших групп специалистов по профессиональной тематике.

Составьте анкету (опросник) с учетом особенности системы обучения и деятельности организации. Можете указать в анкете перечень программ обучения, которые уже проводят в организации или реально организовать в ближайшее время. В этом случае сотрудники выбирают из возможных видов обучения те, в которых, по их мнению, испытывают наибольшую потребность.

Также можете попросить сотрудников самостоятельно (без предоставления выбора) выделить темы, которые они считают нужными для повышения своей эффективности, компетентности. Данный вид анкеты дает возможность выявить новые направления обучения, в которых, по мнению сотрудников, они нуждаются.

Учтите, не все сотрудники стремятся к обучению, а те, кому интересен процесс обучения, не всегда адекватно оценивают необходимость для рабочего процесса того или иного вида обучения. В связи с этим сделайте тщательный анализ необходимости выбранного сотрудником вида обучения и согласуйте этот выбор с его непосредственным руководителем.

Анкету оформите в произвольной форме в электронном или бумажном виде.

Интервью с сотрудником

Как определить потребность в обучении с помощью интервью с сотрудником и его руководителем

Для анализа потребности в обучении сотрудника проведите в первую очередь интервью с его непосредственным руководителем, а затем с самим сотрудником. На встрече с руководителем обсудите результат предыдущего обучения сотрудника (если такое было) и попросите руководителя оценить, какие качества подчиненного требуют дополнительного внимания, обучения. Согласуйте с руководителем варианты обучения, которые считаете необходимыми или интересными для сотрудника.

Совет: задайте сотруднику вопросы, которые позволят сделать общий анализ ситуации в организации на конкретной должности.

Это позволит выявить причины неэффективной работы и, возможно, исключит необходимость в дополнительном обучении сотрудников. Для этого задайте сотруднику следующие вопросы:

 что устраивает или не устраивает Вас в работе?

 какой должен быть результат работы, по Вашему мнению?

 какие сейчас существуют проблемы в Вашем блоке работ?

 на каком этапе работы у Вас возникают сложности и какие именно?

 какие показатели эффективности Вы считаете некорректными? И т. д.

Если инициатором обучения является непосредственный руководитель сотрудника, а сотрудник не считает обучение необходимым, стремитесь во время встречи и интервью не только выявить (или подтвердить) потребность в обучении, но и замотивировать сотрудника пройти обучение.

Учтите, регулярные интервью сотрудников с ответственным за обучение персонала организации позволяют улучшить качество процесса выявления потребности в обучении, так как легче отследить результат предыдущего обучения (если такое проводилось) и выявить новые потребности. Также данные регулярные встречи позволят сотрудникам подойти более серьезно к вопросу собственного обучения: заранее составить список тем для обучения, список компаний, которые это обучение проводят, провести мониторинг цен и т. д. Это упрощает работу специалиста по обучению и возлагает дополнительную ответственность на сотрудников за прохождение выбранного ими обучения.

Изменение технологий

Как определить потребность в обучении персонала с помощью анализа изменений технологий

Изменения технологии, модернизация производственных процессов предъявляют более высокие требования к квалификации персонала. Изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения персонала.

В связи с этим, если в организации планируют внедрить новые технологии производства, заранее выявите потребность персонала в обучении и проведите ряд мероприятий по их обучению новым правилам и стандартам работы. Для этого изучите суть изменений, объем нововведений, сравните их со стандартами предыдущей работы сотрудников, выявите, какие новые знания и навыки требуются для освоения новой технологии, и организуйте обучение сотрудников.

При этом главными заказчиками обучения, которые диктуют требования к содержанию учебного материала, качеству практики (стажировки), критериям оценки обучения, являются руководители подразделений, в которых проводят технологические реформы, и ведущие специалисты (бригадиры, старшие мастера), которые знакомы с новыми технологиями и понимают суть изменений.

Также рекомендуется в данных случаях для выявления потребности в обучении, разработки и преподавания учебного материала пригласить внешних консультантов-практиков, которые специализируются на обучении данным технологиям.

Анализ решений руководства

Как определить потребность в обучении персонала по анализу требований руководства

Своевременно знакомьтесь с новыми решениями руководящих органов организации (совета директоров, правления, комитетов, советов и т. п.) и анализируйте их с точки зрения возможных потребностей в обучении персонала.

Стремитесь принимать участие в подготовке решений, связанных с реформами программ по управлению персоналом в организации. Это позволит еще на уровне подготовки проекта решений принять меры по выявлению потребности в обучении персонала и разработать необходимые программы обучения.

Анализ кадровых изменений

Как определить потребность в обучении персонала, оценивая предстоящие кадровые изменения внутри организации

Если в организации ведут работу по формированию кадрового резерва, разрабатывают программы управления карьерой сотрудников, то для выявления потребностей в обучении сотрудников сравните возможности сотрудников в настоящее время с требованиями, которые предъявляют к будущим должностям или ролям сотрудников.

Также делайте регулярный анализ текучести персонала, определяйте основные причины увольнений сотрудников. В том случае если причины увольнения можно исключить с помощью предоставления сотрудникам дополнительной информации (например, информации о правилах корпоративной культуры для новичков или о правилах и нормах работы на новом оборудовании и т. д.), выясните данные потребности и организуйте для сотрудников обучение.

Наблюдение

Как определить потребность в обучении персонала с помощью наблюдения за их работой

Для выявления потребности в обучении персонала наблюдайте за процессами в организации, взаимодействии между подразделениями, сотрудниками.

Наблюдайте за работой сотрудников, делайте анализ использования ими рабочего времени, оценивайте этапы рабочего процесса. Это позволит выявить области деятельности сотрудников, которые требуют усовершенствования процесса.

Для наблюдения за сотрудником разработайте форму оценочного листа, который поможет зафиксировать действия сотрудника и оценить его компетенции. Оценочный лист должен содержать в себе основные компетенции, поведенческие индикаторы, иллюстрирующие их, и шкалу оценки. Оформите оценочный лист в произвольной форме.

Совет: если наблюдение выявило частые ошибки персонала, просчеты, ведущие к браку, низкий результат работы, нарушения техники безопасности, неоправданно большие потери времени, то используйте эту информацию для обоснования заявки на обучение персонала и подготовки программ обучения.

Анализ целей и результата

Как по целям организации определить потребность в обучении персонала

Для определения потребности в обучении персонала на основании целей организации используйте метод управления по целям. Для этого поставьте перед сотрудниками четкие цели, в ходе выполнения которых регулярно проводите мониторинг промежуточного результата их выполнения.

Данный мониторинг позволит выявить проблемы, с которыми сталкивается сотрудник, и определить их причины. Если причины неудач и трудностей в работе связаны с нехваткой теоретических и практических знаний, навыков у сотрудника, данная информация будет служить основой для разработки плана развития сотрудника.

Подробнее об особенностях оценки персонала методом управления по целям см. Как оценить персонал методом управления по целям.

Экспертная оценка

Как определить потребность в обучении персонала по экспертной оценке

Экспертная оценка персонала является наиболее эффективным способом выявления потребности в обучении. Для ее проведения пригласите одного или нескольких внешних консультантов, специализирующихся на оценке и развитии персонала, либо организуйте экспертную комиссию из сотрудников организации: руководителей подразделений, специалистов службы персонала, отдела обучения и пр.

Эксперты в результате анализа ситуации в организации и оценки персонала дают свое заключение о потребностях в обучении. Работодатель, в свою очередь, согласует экспертное заключение с руководителями подразделений и разрабатывает план обучения персонала.

Подробнее о том, как провести экспертную оценку персонала, см. Как оценить персонал методом экспертной оценки.

С уважением и пожеланием комфортной работы, Светлана Горшнева,

эксперт Системы Кадры

К сожалению, на сегодняшний день ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников, является довольно типичной. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что давно привыкли оценивать потребность в обучении на глазок. Многие организации не увязывают назначение на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе на новом месте, к решению более сложных и ответственных задач. Если для западных компаний совершенно естественной является практика, когда руководитель, получающий повышение в должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских организаций вопрос о том, какие новые знания необходимы руководителям, получающим повышение, часто даже не ставится.

Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам компании. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач компании и задач, стоящих перед отдельными подразделениями. Невнимание к работе по выявлению потребности в обучении работников создает серьезные проблемы для организации: она бывает вынуждена оплачивать обучение, в котором может не быть необходимости, отвлекать сотрудников от основной работы, а в результате, вместо повышения отдачи от работников после завершения учебной программы, рискует получить снижение интереса к обучению и повышению квалификации, нежелание думать о своем профессиональном росте.

Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы и/ или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.

МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ В ОБУЧЕНИИ

Для того, чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:

1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

2. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе "профессиональные знания" показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. После этого может быть рассмотрен вопрос о необходимости обучения для конкретных категорий работников и определена конкретная форма и содержание этого обучения.

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации. Определение того, какое обучение (содержание, используемые методы) позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки.

4. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

5. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников. К сожалению, многие работники, направленные на обучение, часто узнают о том, чему они будут учиться, лишь в аудитории. Поэтому, чтобы сделать обучение более продуктивным, руководитель должен заблаговременно информировать работников, зачем и на какое обучение он их направляет.

6. Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

7. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности в обучении наиболее перспективных работников.

8. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала. Изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения.

9. Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.

1 0. Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

11. Экспертные оценки. Эксперт дает свое заключение о потребности в обучении, либо основываясь на собственном опыте, либо используя комплексный подход с опорой на ряд методов из числа тех, которые были приведены выше. В качестве экспертов могут выступать как внешние консультанты, так и работники организации (руководители, специалисты кадровой службы, отдела обучения, представители высшего руководства).

Метод	Краткая характеристика
Аттестация и подготовка индивидуального плана развития	В процессе аттестации (специальной беседы) работник обсуждает с руководителем структурного подразделения перспективы своего профессионального развития. В результате составляется индивидуальный план развития, который передается в службу управления персоналом, где он оценивается с точки зрения соответствия потребностям организации в целом, ее финансовым возможностям и при необходимости корректируется. Обобщенные планы развития работников становятся частью программы профессионального развития персонала организации в целом.
Профессиональное и психологическое тестирование	Выявляется наличие и степень развития у работника тех или иных профессиональных знаний, умений и навыков, а также его потенциал. Сравнение результатов тестирования и портрета «идеального» работника позволяет определить направления обучения.
Оценка информации о работниках, имеющейся в службе управления персоналом	Оцениваются возраст, базовое образование, стаж работы, профессиональный опыт, принимал ли работник ранее участие в программах обучения, уровень способностей, психологические особенности и т.д.
Работа с планами организации	Анализ краткосрочных и долгосрочных планов организации (структурных подразделений) и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимых для их успешной реализации.
Наблюдение за работой персонала на рабочих местах	Позволяет получить информацию, которая впоследствии становится основой для разработки программы обучения. Информация включает типичные ситуации, возникающие в работе конкретной категории работников, а также наиболее характерные трудности. В полученной информации также содержится собственная оценка работниками навыков, необходимых для выполнения обязанностей. В результате программа обучения будет сосредоточена на типичных рабочих задачах (ситуациях), которые обычно решают работники организации.
Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе	Анализируются недостаточное качество продукции (работ, услуг); невыполнение планов работ; уровень брака; нарушения трудовой дисциплины; жалобы и рекламации; потери времени в результате болезней, прогулов, опозданий, отпусков; текучесть кадров.
Выявление внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на работу персонала	Например, трудовое законодательство, законодательство об охране труда, налоговое, таможенное и торговое регулирование; изменение стандартов, изменения в технологическом процессе, внедрение нового оборудования, выпуск нового вида продукции и др.
Опрос, анкетирование, интервьюирование	Основные направления обучения определяются исходя из представлений руководства (вышестоящих руководителей, непосредственного руководителя). Однако, только мнения руководителей недостаточно для объективных выводов о том, какой вид обучения необходим организации (структурному подразделению). Для определения потребности в профессиональном обучении необходима специальная диагностика.
Работа с заявками и предложениями работников	Сбор и анализ заявок и предложений работников (их непосредственных руководителей) по вопросам организации и проведения профессионального обучения.
Анализ стратегии развития организации	«Перевод» конкретных стратегических целей и задач организации на язык профессионального обучения.

Кроме того, выявить потребности в профессиональном обучении помогают анализ и изучение бизнес-планов, планов технического развития, финансовых показателей деятельности организации, отзывов клиентов, предполагаемых изменений в штатном расписании, должностных инструкций, планов работы с кадровым резервом, индивидуальных показателей деятельности работников.

В результате анализа потребности в обучении служба управления персоналом определяет конкретные направления обучения . Например:

Обучение при вступлении в должность (первичное обучение);

Обучение при переходе, переводе, смене статуса;

Обучение под конкретную задачу (в том числе проект);

Обучение плановое;

Развивающее обучение (изучение смежных областей знаний, прикладных дисциплин, получение высшего (в том числе второго) образования).

Как только потребности и конкретные направления обучения определены, служба управления персоналом должна сформировать бюджет, разработать детальные учебные программы, выбрать формы и методы обучения.

Этап 2. Определение затрат на обучение (формирование бюджета обучения). Данный этап является одним из наиболее важных и ответственных. Ведь обучение – мероприятие далеко не дешевое, да и другие направления деятельности организации постоянно требуют к себе внимания. Основные затраты, необходимые для проведения обучения, включают:

- средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению (в том числе оплата услуг преподавателей, консалтинговых и тренинговых компаний, расходы на аренду учебных помещений, приобретение учебных материалов и оборудования, командировки, питание и проживание в период обучения);

- время, затрачиваемое на обучение (время отсутствия на своих рабочих местах работников, проходящих и осуществляющих (если они являются работниками данной организации) обучение).

В некоторых организациях обучение персонала не является приоритетным направлением. Поэтому в «трудные времена» средства, выделяемые на профессиональное обучение, сокращаются в первую очередь. Правильный подход состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов (инвестициям в человеческий капитал), а не как к невозвратимым затратам.

Данный подход характеризуется понятием «человеческий капитал» (вспомним одну из современных теорий управления персоналом - теорию человеческого капитала). Опыт развитых стран показывает, что при прочих равных условиях доходы людей возрастают с увеличением затрат на общее и специальное образование . Для организации это означает, что инвестиции в человеческий капитал обеспечивают рост производительности. При определении затрат и оценке эффективности обучения сопоставляются затраты в настоящем и результаты в будущем. Таким образом, организация должна определять ценность будущих выгод.

Рассмотрим пример рассуждений человека (организации), определяющего целесообразность затрат на повышение квалификации в течение одного года.

Обозначим через С величину затрат на обучение. Эти затраты включают две части:

Прямые, равные стоимости обучения;

Косвенные (упущенные возможности), равные затратам, которые могли бы быть получены за время обучения.

Затраты С человек (организация) сравнивает с приращением своего дохода (заработка) после обучения. Сегодняшняя ценность будущих выгод Р определяется по формуле:

Р = S Bt / (1+r)t,

где В – ожидаемое увеличение заработка в году t ;

r – рыночная норма отдачи на капитал;

n – число лет для использования полученных знаний (предполагаемая длительность работы).

Если Р>С , то инвестиции в обучение данного вида окупаются, в противном случае надо искать другие сферы применения капитала. Чем меньше r (рыночная норма отдачи на капитал) и чем больше оптимальный прирост заработка В и число лет работы n , тем эффективнее инвестиции в повышение квалификации.

Целесообразность обучения уменьшается с уменьшением числа лет использования знаний. Так, при n=1 прирост заработка должен быть равен затратам на обучение.

Однако, говоря об эффективности инвестиций в профессиональное обучение персонала, нельзя не отметить и то, что это мероприятие может обернуться для организации большими потерями. Прежде всего, речь идет о возможном уходе работника из организации после завершения обучения . Этот факт заставляет большинство руководителей задумываться над вопросом, а стоит ли тратить большие деньги на обучение персонала, который запросто может уйти после его завершения к конкурентам? Как организация может защитить себя от таких потерь?

С этой целью с каждым направляемым на обучение работником организация должна заключать двухсторонний (или трехсторонний - с участием соответствующего учебного заведения) договор (соглашение) об обучении , существенными условиями которого являются:

Обязательное установление по окончании срока обучения трудовых отношений с организацией по полученной работником специальности на период не менее трех лет (продолжительность устанавливается в зависимости от длительности и стоимости программы обучения);

Полное или частичное возмещение организации затрат на проведенное обучение за счет ее средств, в случае увольнения работника по собственному желанию без уважительных причин или по инициативе организации за нарушение трудовой дисциплины до истечения срока, установленного договором (соглашением).

Кроме того, для организаций, направляющих средства на обучение работников, Трудовым кодексом РФ установлены :

Возможность предусмотреть в трудовом договоре обязанность работника отработать после обучения не менее установленного договором срока (ч. 3 ст. 57 ТК РФ);

Обязанность работника возместить затраты, понесенные организацией при направлении его на обучение за счет ее средств, в случае увольнения без уважительных причин до истечения срока, обусловленного трудовым договором или соглашением об обучении работника за счет средств организации (ст. 249 ТК РФ).

Этап 3. Разработка планов и программ обучения. Обучение персонала в организации осуществляется на основе разработанных планов обучения. Различают планы обучения персонала:

Организации в целом;

Структурных подразделений.

Планы обучения персонала организации (структурных подразделений) на очередной календарный год составляются, как правило, ежегодно до 1 декабря текущего года службой управления персоналом. Основой для составления планов обучения являются:

Данные служб маркетинга и развития организации о перспективах развития направлений ее производственно-хозяйственной деятельности;

Заявки руководителей структурных подразделений о необходимости обучения специалистов соответствующего профиля.

При разработке программ обучения необходимо иметь четкое представление о требованиях(в том числе специальных), которые предъявляет данная работа к выполняющему ее работнику.

Этап 4. Выбор формы и методов обучения. Эффективность профессионального обучения в значительной степени зависит и от того, каким образом оно будет осуществляться. В разных ситуациях предпочтительными могут оказаться разные формы обучения.

Диагностика потребности в обучении должна достигать следующих целей:
- прояснения целей развития компании - прояснения стратегии (т.е. ЗАЧЕМ учить) ;
- определения,каким компетенциям необходимо учить (т.е. ЧЕМУ учить );
- выявления категорий сотрудников, не обладающих необходимыми компетенциями для достижения целей (т.е. КОГО учить) ;
- выявления проблемных зон компании (экспресс-диагностика качества управления);
- выявления существующих проблем и сложностей в работе сотрудников, намеченных к обучению;
- выявления степени соответствия заявленной темы обучения реально существующей потребности в обучении ;
- определения приоритетности в обучении различных целевых групп сотрудников по результатам экспресс-диагностики;
- предоставления максимально точно разработанных программ обучения.

Методы сбора информации при выявлении потребности в обучении:
- интервью или индивидуальные консультационные сессии с заказчиком (обычно менеджером по персоналу);
- интервью с обучающимися;
- предтренинговая анкета или опросник;
- анализ структуры, в частности, анализ текста должностных инструкций обучающихся;
- «полевые исследования».
Чтобы максимально точно определить, например, ЧЕМУ учить, предприятия в странах с развитой экономикой с помощью консультантов создают и внедряют у себя так называемую корпоративную модель компетенций . В корпоративной модели компетенций профилирование должностей строго привязывается к стратегии развития компании. То есть сначала разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего и лишь затем выявляются компетенции, необходимые для достижения этого будущего. Корпоративная модель компетенций изменяется вместе с изменением стратегии.
Российские же компании в отличие от западных не имеют ста лет на эволюцию, на «примеривание» к себе различных подходов и моделей управления. Они идут по пути «догоняющего развития». У большинства - нет формализованной стратегии и пока нет средств на консультантов. Поэтому для компаний, где нет стратегии или она существует лишь в головах у руководителей, такой элемент управленческого консультирования, как диагностика потребности в обучении, приобретает критическое значение с точки зрения экономии средств предприятия, чтобы средства предприятия, выделенные на обучение, не превратились в «деньги, выброшенные на ветер».
Результаты диагностики потребности в обучении:
- максимально точная разработка программ обучения;
- изменение темы обучения в соответствии с выявленной потребностью;
- перемещение приоритетности в обучении с одной целевой группы на другую.
В процессе предоставления услуги по диагностике потребности в обучении, взаимодействуя с компанией-заказчиком на разных уровнях, анализируя предоставленные материалы, тренеры-консультанты вольно или невольно, но всегда проводятэкспресс-диагностику качества управления . Само мероприятие по проведению тренинга или семинара превращается в этап диагностики. В частности, тренеры-консультанты видят и анализируют следующую информацию, лежащую «на поверхности»:
- эффективность мотивации персонала;
- эффективность корпоративной культуры (стиля руководства, в частности);
- эффективность циркуляции информации внутри компании;
- эффективность оргструктуры и ее соответствия целям компании;
- эффективность организации различных бизнес-процессов, их соответствия стратегическим целям компании, если таковые имеются и сформулированы в компании хотя бы в общем виде в виде миссии.
Жаль, если после проведения тренинга информация, собранная тренером-консультантом о проблемных зонах компании, уносится им с собой и не до- водится до сведения руководителя. Между тем она может быть грамотно и квалифицированно передана руководителям компании в зависимости от стоимости одного дня обучения в устной или письменной форме (). С этой целью предоставляется Отчет по результатам проведения тренинга , который выступает здесь как инструмент управленческого консультирования.
Отчет по результатам проведения тренинга может содержать в себе следующую информацию:
- аналитическую информацию по результатам экспресс-диагностики и диагностики потребности в обучении;
- аналитическую информацию по результатам «полевых исследований» с оценкой эффективности работы персонала и уровня мотивации;
- программу развития персонала в виде пакета обучающих программ для различных целевых групп сотрудников с их детальной проработкой, с учетом специфики компании;
- предоставление рекомендаций в виде методических материалов.
Виды методических материалов, предоставляемых в отчете:
- методические материалы по проведению цифровых «замеров», по оценке эффективности тренинга с использованием формулы, выводящей индекс усвоения группой знаний;
- предоставление формы контракта на обучение (Learning Contract), неюридического документа;
- предоставление другой формы контракта - Follow-Up Contract - по способам осуществления контроля за применением полученных знаний с описанием процедуры его использования и т.д.
Недостатки отчета по результатам проведения тренинга как инструмента управленческого консультирования:
- тренер-консультант своими выводами и рекомендациями мотивирует клиента на изменения, нововведения, но не занимается их мониторингом;
- отчет, как правило, предоставляется в рамках договора на оказание услуг по проведению обучения и не предполагает обратной связи.
Поэтому нередко простое мероприятие по проведению тренинга «выливается» в начало обширного консультационного проекта с заключением договора на оказание уже консультационных услуг. Именно поэтому пути идет формирование спроса на консультационные услуги в России.
Поскольку в процессе проведения диагностики потребности в обучении наибольшее количество «подводных камней» возникает при выявлении степени соответствия заявленной, заказываемой темы обучения, реально существующей потребности персонала в обучении, в данной статье хотелось бы привести несколько наиболее ярких примеров такого несоответствия.
Автору статьи довелось проводить однодневный семинар «Управление проектом» в известной телекоммуникационной компании. Однако анализ потребности в обучении - предтренинговая анкета и индивидуальные собеседования с обучающимися - показал, что в компании не существует управления проектами в классическом, научном понимании этого устойчивого словосочетания как термина. Управление проектами как особая форма управления с определенной стуктурой лишь зарождается в России.
В компании-заказчике термин «управление проектом» использовался в следующих смыслах:
1) выполнение (реализация) технического проекта ;
2) выполнение определенного вида работ или типа задачи , поставленных перед сотрудником;
3) проект = клиент.
Группа обучающихся по теме «Управление проектом» была сформирована так, что из десяти человек в нее входили лишь три менеджера в классическом понимании смысла этого слова: менеджер - руководитель, наделенный правом принимать управленческие решения и имеющий хотя бы одного человека в подчинении. Среди них лишь один менеджер проекта , по сути, менеджер технического проекта , не проекта в классическом смысле.
Диагностика потребности в обучении - собеседования и анкета-опросник - показала, что планирование проекта, определение необходимых ресурсов, в том числе финансовых, и написание бизнес-плана не входили в обязанности большей части обучающихся. Поэтому эти темы были исключены тренером-консультантом из первоначальной, уже одобренной руководством компании программы.
Диагностика потребностей в обучении показала также, что у сотрудников имелись проблемы во взаимодействии, коммуникациях между различными подразделениями компании, работающими над одним и тем же техническим проектом.
В конечном итоге первоначальная программа обучения была переработана, и тренером-консультантом был проведен семинар по менеджменту , программа которого соединила в себе две наиболее важных для данной группы темы: управление (техническим) проектом (принятие решений, контроль за выполнением, работа с информацией) и коммуникации . То есть то, что реально необходимо было компании. Участники же семинара были готовы учиться «чему-нибудь», по Пушкину, и «впрок».
В другой компании проводился семинар «Управление стрессом». Это была международная, некоммерческая организация, предоставляющая информационные и образовательные услуги.
Семинар, разработанный тренером-консультантом, был призван «вооружить» обучающихся:
1. техниками преодоления стресса ;
2. знаниями поэффективным коммуникациям ;
3. знаниями по управлению временем.
Однако во время встречи с заказчиком выявилось некое «упование» на избавление от стресса лишь через семинар. Вопрос эффективной организации труда, вопроскачества управления не поднимался и не рассматривался.
Между тем анализ предтренинговых анкет обучающихся по выявлению причин стресса, а также дискуссии, организованные тренером во время обучения, выявили такие причины стресса, источники отрицательных эмоций на работе,
как:
неясные перспективы развития;
непонимание наших проблем со стороны британских коллег (менеджеров);
изменение корпоративной культуры, слабая обратная связь с руководством, введение стандартов, затрудняющих проявление инициативы, принятие решений оперативно;
шум, отсутствие воздуха;
неудобное расположение рабочего места, стола.
А также:
· недостаточно четко прописанные должностные обязанности для некоторых смежных групп сотрудников;
· недостаточная вовлеченность рядовых сотрудников в процесс принятия компанией решений;
· отсутствие в компании эффективной циркуляции информации;
· авралы на рабочем месте (недостаточно эффективная организация труда).
То есть нечто, что не зависело от обучения, фирмы-провайдера и личности тренера. А значит, ожиданиям руководства, что обучение, подобно «волшебной палочке», снимет всю усталость и напряжение сотрудников, не суждено было сбыться.
В письменном отчете по результатам проведения обучения руководству организации приводился перечень рекомендаций, что, возможно, необходимо сделать:
1. нанять дополнительного работника на определенный участок;
2. наладить более эффективную циркуляцию информации внутри компании;
3. бережно вводить новые стандарты, считаясь с мнением коллектива, с установкой «продавать» коллективу любые новвоведения;
4. «доработать» Правила пользования фондом для посетителей, описать более детально, какого рода ущерб фонду в Правилах имеется в виду, что помогло бы избежать разночтений, снятия части конфликтных ситуаций и, таким образом, ослабить стресс.
Информация, представленная в отчете, необходима была руководству для ознакомления и принятия управленческих решений по изменению ситуации, решению проблем.
Надо признать, что не всегда информация используется и рекомендуемые решения принимаются. Часто решения принимаются лишь тогда, когда в компании критически «назрела» необходимость . Как правило, такие управленческие решения принимаются в «пожарной» ситуации и носят реактивный характер.
«Проталкивать» принятие решений во многом зависит от степени мотивации заказчика, руководителя кадровой службы предприятия. Но всегда ли ее достаточно, чтобы захотеть «шевелиться». Заказчиком могут двигать различные виды мотивации: профессиональная (желание брать на себя ответственность, интересность, содержательность работы), патриотическая («болеть» за дело, за отдел), хозяйская (постановка сотрудника в положение хозяина) и инструментальная (денежные формы вознаграждения). Если мотивов у заказчика недостаточно, то он не становится адвокатом изменений, после обучения не происходит никаких изменений, а значит, инвестиции в обучение превращаются лишь в затратную часть, становятся деньгами, «выброшенными на ветер».
Вернемся к семинару «Управление стрессом». Анализ проведения ролевой игры в блоке «Работа с раздраженным клиентом» подтвердил корректность , т.е. максимальную точность разработки предложенной программы обучения. Общение с клиентами организации, посетителями фонда являлось непрерывным источников отрицательных эмоций и напряжения. Причиной тому было отсутствие у персонала необходимых знаний и навыков использования психологических техник общения с клиентом, а также знаний основ «философии» бизнеса, что не осознавалось ни руководителями компании, ни обучающимися.
Обучающимся было трудно принять некоторые идеи и ценности, например:
1. самый простой способ потерять клиента (восстановить его против себя, вызвать сопротивление эмоционального характера - обиду, раздражение, протест, спор) - это защищаться и атаковать ;
2 в должностные обязанности служащих не входит «воспитывать» клиента и «ставить eго на место»;
3. служащие не имеют права личностной оценки посетителей, и именно в этом смысле «клиент всегда прав!», как бы неправ он не был
4. здравый смысл в том, чтобы принять посетителей такими, какими они есть, и перестать с ними «бороться» на эмоциональном уровне.
Участники семинара, работая в малых группах, не справились с заданием «погасить» раздражение клиента. В одних случаях резкая, «атакующая» интонация не позволила им это сделать, в других - использование в лексике слова-конфликтогена «нет», не способствовали устранению конфликтной ситуации и налаживанию контакта с посетителем и закрытая поза - скрещенные руки на груди (барьер коммуникации), - и отсутствие дружелюбного контакта глазама (взгляд «исподлобья» - барьер коммуникации), слабо использовалась такая психологическая техника общения с клиентом, как сочувствие . Все это не позволило просто и бесконфликтно взять с клиента штраф.
Еще пример. В автосалоне, имеющем несколько «площадок» в г. Москве, руководитель кадровой службы настаивал на том, чтобы в программу обучения для продавцов автосалонов входила техника SPIN, хотя очевидно было, что у данной категории сотрудников потребности в обучении такой технике компании не было. Сам характер труда не позволял ее применять.
В другой компании, банке, руководство выделило немалые средства на обучение нескольких групп кураторов по теме «Искусство ведения переговоров» с проведением деловой игры. Деловая игра была рассчитана на менеджеров, кредитных офицеров, в сферу ответственности которых входило принятие финансовых решений. В процессе исследования потребности в обучении, при анализе информации, предоставленной банком о должностных обязанностях кураторов банка, тренером-консультантом было выявлено, что должностные инструкции кураторов не наделяли кураторов полномочиями вести переговоры с правом принятия финансовых решений.
Сам термин «ведение переговоров», широко используемый в лексике менеджеров среднего звена, подразумевал зачастую простое информирование существующих и потенциальных клиентов банка о предоставляемых услугах, разъяснение порядка проведения банковских операций, содержания инструктивных документов или продажи .
Менеджеры банка, с одной стороны, были недовольны тем, что кураторы работают недостаточно результативно, не способны принимать самостоятельные решения, с другой стороны - демонстрировали недопонимание того, что рамки, в которые поставлены кураторы, не позволяют им проявлять инициативу и брать на себя какую-либо ответственность.
Поэтому тренером-консультантом было рекомендовано либо дать кураторам полномочия, а значит, изменить их должностные инструкции, а для этого принять управленческое решение, что и рискованно, и хлопотно, либо исключить данную тему - «Ведение переговоров» - из программы тренинга. Учить же кураторов банка «впрок» - не являлось рациональным использованием денежных средств банка.
Конечно, можно было бы провести тренинг по ведению переговоров для кураторов банка, но нельзя было бы ожидать, что результаты обучения скажутся на результатах деятельности компании. Тренинг способствовал бы лишь личностному росту кураторов и, возможно, смог бы пригодиться какому-нибудь куратору на новом рабочем месте, где-нибудь в другом банке, на новой должности. Тогда можно было бы говорить и о профессиональном росте , но сотрудника уже другого банка.
«Полевое» исследование качества обслуживания кураторами банка клиентов по телефону выявило, что не все кураторы банка в полной мере разделяют ценности клиент-ориентированного подхода в продажах. Было выявлено, что у кураторов отсутствовали базовые знания по «философии» бизнеса :
1. клиент - самый важный человек в компании. Он - ключевая фигура любого бизнеса;
2. клиент - основа благосостояния и процветания каждого, это на деньги из его кармана существует и развивается компания, созданы рабочие места, каждый питается, одевается и организует свой досуг;
3. клиент приходит в компанию не только, чтобы купить. В процессе оказания ему услуги он вправе рассчитывать на удовлетворение своих самых разнообразных потребностей. Он хочет «всю пирамиду Маслоу» к покупке в придачу;
4. ответственность за сохранение баланса потребностей клиента лежит на служащем;
5. критерием качественного предоставления услуги и целью обслуживания является - довольный клиент.
Руководству банка был представлен в письменном виде краткий перечень ошибок, допущенных кураторами банка в процессе обслуживания клиентов по телефону:
- выявлен феномен отсутствия радости клиенту по телефону.
Нет улыбки, воодушевления в голосе. Обслуживание подчас, скорее, усталое, чем воодушевленное. Такая техника продаж, как создание первого приятного впечатления, недооценивается;
- неактивное использование позитивных слов, слов с позитивной эмоциональной окраской: «Спасибо», «Пожалуйста», «С удовольствием», «Конечно!», «Будем рады», «Есть хорошая новость (сообщение) для Вас»;
- неактивное применение знаний по техникам выяснения, исследования потребностей клиента .
Тенденция - рассказать об услуге, а не выспросить, выслушать, проявляя истинный интерес к клиенту, его проблемам и запросам;
- неактивное использование открытых вопросов.
Кураторы либо не задают никаких вопросов, либо задают их непоследовательно, не ставя перед собой цель - выявить, исследовать проблемы клиента, решение которых может взять на себя банк;
- непонимание того, что выявление потребностей клиента является ключевым этапом продажи.
В ситуации, когда клиент сам имеет смутное представление о том, что он хочет, не умеет «донести» свои мысли до куратора, не умеет их сформулировать, куратор обязан суметь это сделать, используя технику постановки вопросов и технику эффективного слушания. В понимании кураторов цель взаимодействия с клиентом - рассказать, информировать, а «активный» продавец услуг - это рассказывающий . На самом деле «активный» значит заинтересованный, готовый помочь, активно вступающий в отношения с клиентом, способный вызвать доверие и разговорить клиента ;
- слабое знание техник построения рассказа о товаре / услуге на языке клиента.
Кураторы больше концентрируются на свойствах и преимуществах товара / услуги, чем на конкретной выгоде и пользе для конкретного клиента.
По результатам «полевых» исследований руководству банка была предложена программа по техникам продаж (selling skills ), которая включала в себя также customer focus , разделы, посвященные осознанию важности клиент-ориентированного подхода в продажах и психологическим техникам воздействия на клиента.
Участие в тренинге, сочетающем в себе две наиболее важные темы - техники продаж и ориентация на клиента (customer focus), - это возможность для продавцов любой компании переосмыслить свое отношение к клиенту, понять, как отношение может влиять на имидж, создание лояльных покупателей, приверженцев продукции и услуг компании, увеличение объема продаж.
Размытость текста должностных инструкций кураторов банка создавала для них неопределенность и некую угрозу, что сказывалось на взаимоотношениях кураторов и менеджеров банка, вызывало взаимную неудовлетворенность и напряжение. Сказалось это и во время проведения тренинга, кураторы боялись видеокамеры.
Показательным и необычным в практике автора статьи явился тот факт, что оценочные анкеты по окончании тренинга возвращались тренеру и складывались в стопку «лицом вниз», чтобы невозможно было идентифицировать, кто что написал. А тот факт, что, по мнению группы, деловая игра была трудная, но никто не отметил это в оценочных анкетах, можно было интерпретировать как боязнь открыто высказать свое мнение, так и страстное желание учиться именно ведению переговоров.
Возможно, среди некоторых менеджеров банка имеет место агрессивно-давящий стиль работы, вынуждающий кураторов воздерживаться от инициативы, отсюда и «неспособность» кураторов нести ответственность, значит, выявляется новая потребность в обучении по программе «Управление человеческими ресурсами для линейных менеджеров», «Психология менеджмента» или «Лидерство».
Необходимо также отметить, что в банке недостаточно эффективно была поставлена циркуляция информации, что порождало тревогу и слухи среди кураторов. Так, руководство банка не сочло нужным после завершения «полевых» исследований открыто информировать кураторов о том, какие цели преследовали «полевые» исследования. Ведь цель была не «схватить за руку», наказать, а выявить потребность (проблему) и решить ее, максимально точно составив программу обучения.
Материалы по результатам «полевых» исследований были размножены для кураторов так, что та часть текста отчета, в которой содержалась оценка кураторов и сообщалось о «соответствии в целом» кураторов банка квалификационным требованиям своей должности, была опущена. И у кураторов могло сложиться впечатление, что руководство начинает кампанию по преследованию, ужесточению управления в виде аттестации, «полевых» исследований, контрольных упражнений, записи на видео- и аудиопленку.
Именно поэтому тренер принял решение не проводить контрольные упражнения для группы с записью на видеокамеру, как это предполагалось ранее, дабы не вызвать сопротивление, что еще более затруднило бы достижение целей семинара.
Идеи и ценности, провозглашаемые на семинаре, воспринимались бы намного легче, если бы еще до обучения не возникло в группе некого сопротивления, вызванного причинами эмоционального характера, предубеждением. Группа воспринимала тренера как человека, несущего в себе некую угрозу. Только после открытого разговора (открытая модель поведения - Assertiveness Work) и сожаления, выраженного тренером о том, что вольно или невольно кураторы оказались в положении тестируемых, удалось восстановить к тренеру доверие.
Почему было важно восстановить доверие? Тренерская практика автора статьи показывает, что большинство людей не способно к обучению, позитивному, адекватному восприятию информации, творчеству и инициативе в условиях недоброжелательной критики или угрозы.
По этой причине заказчикам обучающих программ важно определиться в выборе не только фирмы-провайдера обучающих услуг, важно определиться в выборе тренера. Для этого до начала обучения необходимо познакомиться с тренером, убедиться, что он сам обладает навыками эффективной коммуникации: ни в коем случае не несет в себе угрозу, в полной мере способен удовлетворять базовую потребность человека в эмоциональной безопасности (по А. Маслоу).
Вышеперечисленные примеры были приведены здесь также, чтобы проиллюстрировать, насколько тесно переплетены, взаимосвязаны обучение и консультационные услуги. Мы убедились, что диагностика потребности в обучении и письменный отчет по результатам проведения тренинга могут выступать как полноправные элементы управленческого консультирования. Неслучайно последнее десятилетие теоретики консалтинга выделяют обучающий консалтинг в отдельный вид управленческого консультирования.
Так, если приэкспертном консультировании консультант предлагает клиенту готовые решения существующих проблем, припроцессном консультировании -решения ищутся и вырабатываются консультантом совместно с руководителем и персоналом клиентской организации, то при обучающем консультировании тренер-консультант подготавливает основу для принятия управленческих решений, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме тренингов, семинаров, семинаров-совещаний, методических пособий и отчетов по результатам проведения тренинга.

13 октября 2018 Курсы для руководителей. Тренинги по продажам. . Тренинг центр "Практик"

АНКЕТА для определения потребности в обучении сотрудников

Уважаемые коллеги, предлагаю Ващему вниманию анкету для определения потребностей в обучении сотрудников. Анкета может быть использована отделом персонала. На основании такого анкетирования принимается решение об обучении внутреннем или приглашении внешнего тренера.Также по итогам анкетирования может быть составлен или скорректирован индивидуального плана развития сотрудника.

АНКЕТА для оценки
потребности в обучении персонала

ФИО сотрудника
Подразделение
№ п/п	Вопрос		Ответ
1. Вопросы для определения Вашей потребности в обучении
	Какие особенно сложные задачи Вам приходится решать на рабочем месте?
	В чем причина затруднений в выполнении этих задач, по Вашему мнению?
	Что Вам необходимо уметь делать и знать для преодоления этих затруднений?
	Почему это важно?
	Что будет наилучшим результатом обучения для Вас?
	Каких изменений в своей работе Вы ожидаете после обучения?
	Готовы ли Вы обучаться в свободное от работы время?
	Какие направления обучения Вам были бы интересны? Пожалуйста, отметьте галочкой		командообразование; управление временем; технологии продаж; продажи в розничной торговле; управление стрессом; конфликтология; лидерство, навыки руководителя; личная эффективность руководителя; переговоры; ____________________________________________
2. Вопросы для определения потребности в обучении Ваших сотрудников (заполняет только руководитель)
	Какие особенно сложные задачи приходится решать Вашим сотрудникам?
	В чем причина затруднений в выполнении задач сотрудниками, с Вашей точки зрения?
	Что Вашим сотрудникам необходимо уметь делать и знать для преодоления этих затруднений?
	Почему это важно?
	Что будет наилучшим результатом обучения Ваших сотрудников?
	Каких изменений в работе сотрудников Вы ожидаете после обучения?

Подпись ______________