Иногда сотрудник, на которого возлагали большие надежды, их не оправдывает. Работник показывает низкую эффективность и система контроля персонала это только подтверждает. Чтобы найти выход из положения, нужно разобраться в причинах отсутствия результата.
Для того чтобы работник справлялся с ежедневными задачами, он должен владеть всеми необходимыми возможностями, компетенциями и навыками, а так же быть мотивированным. Потому причины неэффективности связанны с двумя компонентами: возможности и мотивация. Основатель и СЕО Advanced Performance Institute Бернард Марр, специалист по повышению эффективности бизнеса, выявил 7 основных причин низкой эффективности сотрудников:
Иногда для успешного решения задачи работнику не хватает времени, денег, людей, инструментов или других материальных ресурсов. С такой проблемой справится легче всего, она понятна. Однако в анализе ситуации все-таки полезно опираться на объективные данные: система контроля персонала покажет, действительно ли время этого сотрудника тратится эффективно, на что именно оно уходит и как можно улучшить ситуацию. Нужно объяснить сотруднику, что при возникновении проблем лучше как можно раньше обратить к руководству, чтобы снизить негативный эффект от выполнения задачи без необходимых ресурсов.
Взаимодействие с высокопоставленными лицами, другими департаментами и отделениями бывает затруднено, и рядовой сотрудник не в силах справиться с задачей. В таком случае нужна помощь менеджера: постараться найти выход из проблемы, которая мешает эффективной работе и тормозит процесс. Контроль персонала подразумевает не только наблюдение, но и своевременное реагирование на возникающие сложности.
Частой причиной низкой производительности становится отсутствие необходимых навыков, знаний и квалификации. Новая должность, новые функции и обязанности, которые достались специалисту, – могут потребовать и новых компетенций. Если их не хватает, то это серьезно мешает работать и быть эффективным. Нередко в рамках контроля персонала можно обнаружить, что один специалист выполняет работу другого. В системе учета рабочего времени CrocoTime это отражает показатель «непрофильное время».
Еще одной причиной низкой эффективности может стать отсутствие ясных ожиданий и четких параметров, связанных с задачей или проектом. В таком случае сотрудник может неправильно понять, что от него требуется и ожидается в итоге. Если это так, то нужно еще раз обсудить проект, разобрать все непонятные моменты и ожидаемые итоги работы. Нужно убедиться, что ситуация всем ясна, во избежание недопонимания в будущем. И тогда, выполняя контроль персонала уже в процессе осуществления проекта, сотрудники покажут более высокую продуктивность.
Когда сотрудники хорошо поработали, похвала и признание им необходимы. Если этого нет, то мотивация снижается, темп и усердие в работе тоже. Непризнанные успехи крайне негативно сказываются на удовлетворенности некоторых людей своей деятельностью. И после успешно завершенного, но не отмеченного похвалой, проекта сотрудники снизят активность, и автоматизированный контроль персонала покажет негативную динамику – снижение производительности персонала. Повысить продуктивность сотрудников можно, достаточно справедливо оценить их успешную работу и усердный труд, который они проделали для решения прошлой задачи.
Это противоположная проблема. Если работа плохо выполнена или сорваны сроки, но никто не наказан, сотрудники могут подумать, что теперь все может сойти с рук. Чтобы этого не допустить, ситуацию следует критически оценить и назначить дисциплинарные меры за некачественную работу. Об этих мерах нужно оповестить сотрудников еще до того, как они будут применены. Инструменты контроля персонала и их работы должны быть понятны и прозрачны для работников.
Для работника, который «перегорел», нужен новый импульс. Когда сотрудник истощен и вымотан работой, это не значит, что он не способен к продуктивному труду. Скорее это значит, что способности специалиста в такой момент используются не полностью. Низкая производительность может быть пассивной попыткой саботировать какое-либо решение руководства, что тоже стоит иметь в виду.
Решение проблемы низкой продуктивности будет напрямую зависеть от причин ее породивших. А так все они очень отличаются, то грамотный анализ ситуации и верное определение причин проблемы, помогут найти верное решение.
Первой и наиболее трепещущей темой в обсуждении проблематики работы персонала является мотивация.
Связанно это с тем, что в магазине платят мало и в организации работают в основном женщины в возрасте от 36 до 45 или молодые специалисты (юноши и девушки) в возрасте от 18 до 24лет. И особенность их мотивации это очень важная составляющая часть оптимизации работы персонала, так как от этого зависят результаты работы.
Особенность заключается в том, что для каждой категории сотрудников нужна своя система мотивации. Чтобы её разработать и внедрить, необходимо понимать, как образуются мотивы у людей, на примере одной из теорий.
"Синтезированная Теория"
(применяется на практике в работающей организации).
Для простоты восприятия мотивацию можно разложить на пять групп:
Поощрение (сделай и получишь…) - премии, подарки, отгулы.
Наказание (если не сделаешь, то …) - угроза, штраф, увольнение.
Убеждение (надо сделать потому, что…) - показ плюсов от выполнения и последствий от не выполнения.
Закон (надо делать, так как это положено…) - инструкции, приказы, правила.
Пример (делай как я …) - так принято, полезно, модно.
Простота этой теории очевидна из практики её применения, а эффективность её использования позволяет сделать заключение.
Проблема психологического климата состоит в том, что в коллективе есть люди разного психологического типа, характера и энергетического потенциала. И всем им приходиться взаимодействовать друг с другом на протяжении всего рабочего дня, а это в свою очередь сказывается на их настроении, удовлетворенности, стрессоустойчивости и самочувствии.
Опасность состоит в том, что в коллективе могут оказаться люди психологически несовместимые, а это приводит к постоянным конфликтам, нервным срывам, истерикам, что в свою очередь сказывается на результатах работы сотрудников.
В решении данной задачи руководителю должен помогать кадровик /менеджер по персоналу. Он должен умело подобрать персонал для работы, но как показывает практика выбирать особо не приходиться между претендентами, и берут всех, кто идет на эту работу.
Для избегания плохого психологического климата в организации руководителю стоит сделать ряд мероприятий, которые оградят его от этого бедствия и заключаются они в следующем:
Провести анкетирование и тестирование, с целью узнать предрасположенность сотрудников к видам работы, конфликтам, самостоятельности, лидерству, стрессам, общению и активности;
Распределить персонал в рабочие группы, подобрав под определенные задачи, соответствующих людей и совместимых друг с другом;
Провести среди получившихся групп тренинг "Формирование команды";
Дополнительно, некоторые руководители вводят в свой штат психолога, который консультирует сотрудников по возникающим у них трудностям в общении с коллегами и клиентами.
Подводя итог вышесказанного, хотелось бы особо подчеркнуть значимость объединения сотрудников в "кружки"/ рабочие группы, так как это помогает руководителю управлять коллективов в целом через его взаимодействие с неформальными лидерами, возглавляющие эти группы.
Главной задачей проблемы взаимоотношений, которую приходится решать руководителю, возглавившему организацию, является налаживание эффективной коммуникации между сотрудниками организации. Сложность в решении этого вопроса состоит в том, что в организации представлены разные возрастные и половые категории сотрудников. Эти категории отличаются культурой воспитания, своей идентичностью восприятия в социуме, системой ценностей и убеждений.
Для решения этой проблемы на вооружении менеджера имеется несколько инструментов - это формирование корпоративной культуры и командообразование, которые включают в себя следующее:
Командообразование
Совместное проведение отдыха и досуга
Совместное празднование знаменательных дат и дней рождений
Совместное обучение
Совместное прохождение тренинга "Формирование команды" (пример программы тренинга приведен в приложении).
Корпоративная культура складывается из таких компонентов как:
Одежда сотрудников
Обмен информацией между сотрудниками
Правила взаимодействия и общения в коллективе
Правила общения и взаимодействия с клиентом
Соблюдение принятой коллективом системы ценностей и убеждений
Основываясь на знании составных корпоративной культуры и командообразования приведенных выше, руководитель должен сформировать корпоративные правила, которые помогут ему в решении проблемы взаимоотношений в коллективе. Пример корпоративных правил, которые помогают формировать корпоративную культуру и команду, приведен в приложении.
Лучшим, на мой взгляд, решением для руководителя, столкнувшегося с проблемами, сопровождающие оптимизацию работы персонала будет воспользоваться опытом своих коллег из других подобных организаций, например, воспользовавшись советами, данными в этой работе.
В ходе проведения анкетирования и беседы с работниками магазина была выявлена проблема в области управления, а именно неэффективная работа управленческой команды. Было опрошено два работника из аппарата управленцев и пять из производственного персонала. В ходе беседы оказалось, что лишь один работник из аппарата управленцев и 3 работника из промышленного персонала признали существование данной проблемы. В отличие от опроса, анкетирование дало более точные данные: из десяти респондентов (из них 2 работника принадлежат к АУ) восемь указали на неэффективную работу управляющей команды. Эта проблема связана с тем, что большинство сотрудников предприятия давно не посещало курсов по повышению квалификации и среди них работают люди с разными психотипами. (см. бланк анкеты в приложении)
Чтобы в командах протекали эффективные процессы, и была благоприятная атмосфера для изменений, руководитель или менеджер может воспользоваться следующими техниками:
Эффективная коммуникация и адресация своих усилий всей группе.
Демонстрация упомянутого при помощи зрительного контакта со всеми членами.
Способность быть хорошим слушателем и прислушиваться к каждому выступающему. Демонстрация этого через активное слушание -- взгляд, направленный на собеседника, поддержание зрительного контакта, отражение.
Оценка в равной мере всех членов группы и их вклада в работу. Демонстрация этого, признавая и приветствуя вклад каждого человека.
Готовность разделить с членами группы лидерство и влияние. Демонстрация этого, побуждая, к примеру, всех членов группы с особыми знаниями дать свои указания.
Принятие решений на основе консенсуса -- например, поручая группе определить критерии для подбора состава подгрупп или синдикатов.
Гибкость и открытость для альтернативных идей и взглядов. Демонстрация этого путем, например, согласования содержания и методов вне строгой привязанности к запланированной программе.
Открытость и честность. Демонстрация этого при помощи, например, раскрытия своих чувств и личных сомнений.
Развитие в себе аутентичного поведения в группе и по отношению к ней.
Почему появляется ошибка P0420? Попробую объяснить. На картинке Вы можете увидеть из чего состоит выхлопная система автомобиля. Выхлопные газы выходят из двигателя и попадают в приемную трубу, на которой стоит датчик кислорода № 1. Датчик №1 передает информацию ЭБУ (электронный блок управления двигателем управляет временем открытия форсунок, старается готовить идеальную топливную смесь 1:14.7, ее еще называют стехиометрической — на 1 кг бензина 14.7 кг воздуха), далее проходят через катализатор, в нем догорает топливная смесь (выхлопные газы) и попадают на датчик кислорода № 2. Датчик № 2 следит только за тем, как эффективно работает катализатор , далее все попадает в глушитель, в котором газы теряют свою скорость и выходят из выхлопной системы. Если катализатор не эффективно дожигает выхлопные газы, датчик кислорода № 2 передает в ЭБУ показания о превышении вредных веществ. На приборной доске зажигается значок неисправности двигателя, после считывания ошибок, мы имеем ошибку P0420.
Как я говорил ранее, ЭБУ (электронный блок управления двигателем) пытается готовить идеальную топливную смесь, которая должна в идеале сгорать полностью. Но…, к сожалению идеальных условий не существует — бензин, воздух, давление, резкое нажатие на педаль газа, неисправности двигателя, свечи и много чего еще. Для дожигания не полностью сгоревшей топливной смеси и существует катализатор. Катализатор состоит из корпуса и внутренней части — керамических сот. Эти соты состоят из довольно дорогих материалов, поскольку он должен выдерживать огромные температуры и давление, поэтому катализаторы стоят очень дорого. И так, как же он все таки работает? Керамические соты разогреваются от выхлопных газов до температуры около 500 градусов. Если по-простому, то происходит почти как на сковородке… все что в него попадает, нагревается до огромной температуры и сгорает (догорает в нашем случае). В результате после катализатора отработанные газы становятся менее вредными для окружающей среды.
Если у Вашего автомобиля появилась ошибка P0420 не нужно сильно расстраиваться.
На протяжении последних трех лет один из ключевых трендов в работе компаний – погоня за эффективностью. По ряду исследований (в том числе, КПМГ, CoolBTool), несмотря на снижение бюджетов на внешнее обучение сотрудников, компании готовы вкладывать ресурсы в мероприятия по повышению эффективности своих сотрудников.
Так с чего же начать?
Оргструктура и бизнес-процессы. Погоню за эффективностью, на мой взгляд, следует начинать с оптимизации бизнес-процессов и оргструктур. Именно после того, как компания придет к эффективной структуре, можно переходить к обсуждению квалификационных требований к персоналу. В противном случае мы получим ситуацию, в которой даже сверхпрофессиональные сотрудники будут вынуждены компенсировать своим трудом "провалы" и "разрывы" в процессах и коммуникациях.
Если компания сделала первый шаг и пересмотрела процессы и структуру, то возникает необходимость пересмотреть и требования к квалификациикаждого сотрудника. На практике оба процесса, конечно, неразрывно связаны и реализуются совместно. Одним из наиболее часто используемых инструментов является модель компетенций компании и созданный на ее основе профиль должности, который задает эталонные показатели уровня компетенций в рамках новых требований.
Показатели эффективности деятельности. Ставить вопрос о "неэффективной работе" сотрудников объективно возможно только в том случае, если работодатель понимает, как эту самую эффективность измерять. В помощь компаниям достаточно широкий инструментарий – управление по целям, сбалансированная система показателей, выделение ключевых показателей эффективности (КПЭ) для создания прозрачной системы мотивации. При внедрении этих подходов и оценке достижения КПЭ мы уже можем говорить об эффективной или неэффективной деятельности, что позволяет перейти к следующему шагу.
Оценка соответствия сотрудника профилю должности. Но даже достижение сотрудником показателей эффективности в краткосрочном периоде (месяц, квартал) не гарантирует эффективность в перспективе. Именно для того, чтобы качественно спланировать вложения в сотрудника (в том числе, в его повышение квалификации), важно оценить потенциал этих самых вложений в каждом конкретном случае. И на помощь руководству компании приходит оценка сотрудников. Методы, используемые в рамках оценки вариативны (тесты, метод 360 градусов, ассессмент-центры и т.д.), в результате мы получаем предварительные выводы: соответствие эталонному профилю, превышение профиля, полное или частичное несоответствие профилю.
Создание матрицы решений или матрицы действий. По каждому сотруднику в результате регулярной оценки его эффективности и оценке соответствия профилю должности, мы получили базовую первичную информацию, которая и ложится в основу принятия решения – обучать/развивать или принимать решение о замене сотрудника.
Схематично данную матрицу можно представить следующим образом (рис. 1):
Рис. 1. Матрица решений (действий)
Уровни результативности – оценка эффективности деятельности по КПЭ (где А и А+ – это превышение поставленных показателей, В, С – выполнение показателей эффективности, D – не выполнение показателей эффективности).
Таким образом, мы получаем матрицу, в рамках которой компания определяет базовые политики работы с персоналом в части обучения и развития.
В целом, можно выделить ключевые подходы:
Кластеры 1, 3, 6, 9 – это сотрудники, которые не достигают утвержденных показателей эффективности. Причем, как правило, мы здесь имеем дело с регулярной неэффективностью в работе. В практике большинства компаний по данным сотрудникам решение принимается индивидуально, руководителем. В случае если профиль компетенций у сотрудника в рамках ожиданий, а эффективность – ниже уровня ожиданий, формируется план улучшения деятельности, по сути, руководитель берет такого сотрудника в определенный период времени под личный контроль, ставя ему цели, более тщательно контролируя промежуточные результаты. Цель –определить в индивидуальном порядке может ли сотрудник достигать больших результатов в работе в рамках его базовой компетенции (поле 3 и поле 6). Если, несмотря на "патронаж" и помощь руководителя, изменений в показателях эффективности не наблюдается, могут приниматься решения о замене сотрудника.Срок "патронажа" всегда остается на усмотрение руководителя, но обычно он составляет не больше полугода.
В ситуации с полем 9 мы имеем достаточно сложную коллизию – высокий профиль компетенций, но отсутствие ожидаемых результатов деятельности. Что предполагает также индивидуальную работу руководителя, но, прежде всего, в плане оценки мотивации сотрудника. Зачастую данные показатели говорят о том, что сотрудник "перегорел", либо не видит перспектив в компании (подразделении) и т.п. Решения в этой ситуации могут быть различны: часто сотруднику предлагают новые задачи, возможность проявить себя в другом направлении, либо, при отсутствии подобных возможностей и желания со стороны сотрудника, компания также может расстаться с ним.
Кластеры 5, 8 – это группа сотрудников, для которых компания формирует системные подходы в области обучения и развития. В зависимости от оценки персонала по профилю компетенций, выделяются компетенции, в рамках которых целесообразно провести обучение (как внутреннее, так и внешнее). При этом важно понимать, что приложенные компанией усилия и затраченные средства должны в перспективе отразиться не только на изменении оценки по профилю компетенций, но и на показателях эффективности. Если говорить коротко, это наиболее перспективная группа сотрудников с точки зрения максимального эффекта от правильно выбранных программ обучения.
Наконец, кластеры 7, 10, 11, 12 – это сотрудники, для которых в компании могут быть созданы программы развития в рамках должности, карьерные "лифты", программы вертикальной и горизонтальной ротации на системном уровне, позволяющие поддержать высокую эффективность их деятельности и задать вектор долгосрочного развития в рамках конкретной компании.
Отдельно следует принимать решения в случае кластера 4. Сверхэффективность сотрудника ценна для компании и слепое направление на обучение "всему подряд" может не только не отразиться на эффективности работы, но и демотивировать сотрудника. Поэтому в данном случае важно понимать, благодаря каким объективным и субъективным условиям, личным качествам сотрудника достигаются результаты, и в каждом конкретном случае принимать решение о целесообразности дополнительного обучения.
Таким образом, политики компании в области целесообразности и наполнения программ развития и обучения по отдельным категориям сотрудников выстраиваются на основании соотнесения уровня развития их компетенций (согласно модели компетенций компании) и регулярной оценки достижения КПЭ.
КПЭ должны быть неразрывно связаны с системой мотивации.
А предварять данную работу необходимо регулярной оценкой эффективности бизнес-процессов и оргструктуры.
Я планировала начать серию статей о повышении ответственности ваших подчиненных. А кто-то из читателей, возможно, заинтересуется развитием собственной ответственности. Однако в последний момент я решила сделать «врезку» про увольнение работника по инициативе работодателя. Неожиданно, зато оправдано с точки зрения ресурсов. Ну, зачем, спрашивается, тратить силы и время на развитие сотрудника, если давно уже хочется с ним расстаться? Тем более что я сама на днях не без труда рассталась с сотрудником, который долгое время не давал необходимых результатов.
Итак, в данной статье речь пойдет о высшей степени управленческой ответственности – об увольнении неэффективного сотрудника.
Увольнение работника по инициативе работодателя — как это делается?
Как правило, руководитель достаточно много времени тратит на попытки улучшить ситуацию, в которой ранее исполнительный и трудолюбивый работник перестает соответствовать произошедшим в компании или подразделении изменениям. Мы не сразу замечаем, что кто-то из подчиненных не вписывается в новые правила, не хочет больше «стараться», «изображает бурную деятельность», а то и просто саботирует поставленные задачи и создает в отделе напряженную ситуацию. Принять решение об увольнении неэффективного работника всегда очень сложно, особенно если вы относитесь к категории руководителей, которые ценят кадровый ресурс, обладают высокой степенью ответственности и в первую очередь видят свои собственные управленческие недоработки. Но рано или поздно наступает момент, когда терпеть уже нет сил. Что же можно и нужно делать в таком случае? Об этом по порядку.
Во-первых, вы должны убедиться в том, что действительно сделали все возможное для исправления ситуации в сторону улучшения: четко и конкретно ставили задачи, помогали справляться с трудностями, информировали работника о происходящих в компании изменениях, давали справедливую обратную связь о его успехах и недоработках. Если вы поступали именно так, а результаты сотрудника не улучшались, и вам приходилось все чаще переделывать его работу, значит, настало время действовать более решительно. Увольнение работника по инициативе работодателя — это единственное решение в данной ситуации.
Увольнение неэффективного сотрудника — основные шаги
Далее необходимо предпринять действия для сбора доказательств неэффективности работника. Это могут быть любые организационные или административные документы, в которых четко видно отсутствие либо результата, либо действий по их достижениям: служебные записки с жалобами на данного сотрудника, аналитика снижения динамики продаж или даже электронная версия контроля за временем прохождения через проходную. Мне, например, хватило распечаток телефонных звонков, где явно прослеживалась тенденция к снижению результативности. Наиболее объективным и точным инструментом сбора доказательств является проведение независимой экспертизы о компетентности работника и его соответствии занимаемой должности: аттестация или . В таком случае у руководителя появляется аргументированное обоснование для проведения процедуры увольнения работника по инициативе работодателя, которое поможет справиться с эмоциональной привязанностью. Не секрет, что часто руководители «жалеют» сотрудника, который при увольнении неэффективного сотрудника лишится привычного заработка, или чувствуют признательность к работнику за то, что некоторое время назад он проявлял необходимую лояльность или поддержал руководителя в трудной ситуации. Отчеты по итогам оценки помогут руководителю настроиться на отношения «ничего личного, только бизнес».
Обозначайте в разговоре с сотрудником свое неудовольствие от его работы, но не шантажируйте увольнением работника по инициативе работодателя. К моменту, когда вы запланируете расставание, сотрудник должен прийти к пониманию, что вы не довольны его работой. Однако если вы будете грозить увольнением неэффективного сотрудника, он может юридически, технически и морально подготовиться к этому и помешать вам осуществить принятое решение. На практике многие руководители излишне эмоционально демонстрируют свое неудовлетворение как раз в надежде на то, что подчиненный устанет от постоянных придирок и решит уйти самостоятельно. К сожалению, это не действует в отношении наиболее безответственных и инертных работников, которые предпочитают терпеть неудобные для себя эмоциональные всплески начальства, вместо того чтобы начать поиск новой работы и попробовать изменить свою профессиональную карьеру. Особенно часто такие ситуации возникают с людьми пенсионного и предпенсионного возраста.
Следующим шагом должна быть юридическая консультация с экспертом по кадровым вопросам. Вам необходимо четко понимать, какие действия соответствуют, а какие противоречат Трудовому законодательству. Четкое понимание рисков и возможностей даст необходимую уверенность при проведении процедуры увольнения работника по инициативе работодателя. К моему сожалению, в этих вопросах я не могу дать конкретных рекомендаций. Но однажды один грамотный юрист дал мне отличный совет: работник никогда не сможет доказать в суде, что заявление по собственному желанию было написано им по принуждению. Этим приемом я пользовалась неоднократно, помогая своим клиентам расставаться с неэффективными сотрудниками.
Но вот и настал момент, когда необходимо раскрыть карты: документы собраны, оценка проведена, руководитель морально и юридически подготовлен к разговору с сотрудником, заявка на открытие вакансии подана в отдел подбора. Можно начинать увольнение неэффективного сотрудника.
Вы должны определиться с местом и временем для разговора с сотрудником, что имеет большое значение. По выбору места рекомендация одна – это должен быть ваш кабинет. Таким образом вы обеспечите себе моральное и административное превосходство. Время для разговора я советую выбрать ближе к концу рабочего дня, чтобы разволновавшийся работник не оказывал влияния ни на вашу рабочую деятельность, ни на работу своих коллег. Выбирайте такое время, когда можно будет отключить телефон и не ожидать никаких визитов. Хорошо если рядом с вами будет еще один авторитетный коллега, которому вы доверяете, и который поддерживает ваше решение. Это может быть вышестоящий руководитель (тогда и разговор можно провести в его кабинете), юрист из отдела кадров или независимый консультант. Увольнение работника по инициативе работодателя — это комплексное мероприятие, соответственно, и подходить к нему лучше комплексно.
Увольнение работника по инициативе работодателя — пример
Пригласите сотрудника зайти в ваш кабинет. Не объясняйте зачем. Просто: «Зайди». Постарайтесь быть эмоционально нейтральным: ни волнения, ни суеты, ни мнимой любезности быть не должно. Попросите его присесть и сразу берите быка за рога. Положите перед сотрудником чистый лист бумаги и ручку.
Этот метод называется «Заезженная пластинка». Вы повторяете свои требования, практически не вступая в диалог с собеседником. Важно не отпускать работника из кабинета, пока он не напишет. Для него это шоковая ситуация, к которой он не готов. Под воздействием этих чувств он в 90 случаях из 100 напишет требуемую бумагу. Здесь действует известный психологический прием, когда человек, находящийся в подчинении, не решается встать из-за стола, пока начальник не разрешит. Хотя и имеет на это полное право. Но если предоставить ему тайм-аут, он может сделать один звонок для получения либо юридической, либо эмоциональной поддержки, и тогда вам придется действовать по процедуре увольнения работника по инициативе работодателя.
Да, я знаю, что это моральное давление. И я знаю, что это некорректно с точки зрения этики. Да, это тяжело эмоционально. Однако зачастую просто нет другого выхода с точки зрения бизнеса.
